Manager Today 經理人 No.249_Aug-25

製作本期封面故事期間，為了蒐集資料，我跟ChatGPT聊聊，請教它幾個問題。 第一題：「請問學術期刊或商業媒體，有沒有關於每周工作4天，或減少工時的報導？」 第二題：「有哪些知名的企業在推行每周工作4天，或縮短工時的制度？」 第三題：「你給的答案，現在看到很多都是實驗計畫，這些公司是之後就回復一周5天制度？有沒有什麼知名企業，是在實驗了之後，正式推行每周工作4天，或縮短工時、彈性工時的？」 第四題是：「如果是遠距辦公、在家辦公，其實很難計算工時。遠距辦公和每周工作4天或縮短工時，有什麼差異或優劣？」 篇幅有限，我不會把所有QA都列出來。我只是想針對這些問答，觸發幾個思考的方向。 針對第一題，AI幫我搜出了幾篇學術研究，還生成分析表格：周休3日好處多多，該降的降（壓力、缺勤、會議時間）、該升的升（績效、工作活力、睡眠、心理健康、工作滿意度）。 結果這麼好，怎麼有不做的道理！所以，有誰在做？AI給了幾個答案，同樣是負效益減、正效益加。問題是，怎麼多半都是企業的「實驗計畫」呢？ AI說，「這是一個非常關鍵的問題。很多公司目前仍停留在『試驗階段』，並未全面、永久落實4天工作周。」接著答，「不過，確實有一些企業在實驗後，決定正式推行4天周或縮短工時」，並歸納出這些企業的共通點：中小企業、遠距辦公友善、彈性工時、偏知識型與彈性職能（如軟體、設計、行銷、新創等），以及在這些企業裡促成改變的「轉型長」，不是讓大家猝不及防的COVID-19，而是文化。 進到第四題，AI說我問了「一個非常實際且深入的問題。遠距辦公與每周工作4天或縮短工時看似類似，實則本質不同、目標不同，管理方式也有差異⋯⋯」。 我看過一則單格漫畫，呈現一個人在小房間裡面對螢幕，圖說大意是，誰知道他在做什麼？我們早就知道露臉、工時長，未必等同於效率或效能，因為人的心力是會浮動、部分不可控的。帕金森定律就在講這件事，死線（deadline）決定了人的產出速度，3小時後開天窗，你被逼得3小時內交；3天後非交不可，你大概會在第三天限期滿的倒數3小時才開始做或交出來，那你的工時是多少？ 因此，縮短工時的關鍵因素，或許根本不在於工時的長短，而在於重視人的修復。畢竟組織雇用的是會疲勞消耗的人的心力，而非只要汰舊換新的機器的算力。…

和幾位高科技老闆出遊，一路上聽到許多商場奇聞軼事，最令我印象深刻的是幾則從冷宮逆境翻身的故事！ 首先是一家電腦公司。這家公司的幾位高層是大學同學，某次組織改組時，其中一位同學在母公司沒有被安排到好位置，被調去關係企業的通路商當總經理，當時這是最不起眼的位置，形同流放邊疆，打入冷宮。 沒想到這位「流放」的總經理完全不以為意，全心全意努力經營，最後成果斐然，成為台灣最知名的電子零組件通路商，不只營業額龐大，而且獲利良好，規模甚至超越母公司。而當初改組分配到好職位的同學們早已不知去向，這是從冷宮翻身的勵志故事。 第二則是一家IC設計公司。這家IC設計公司原來屬於某半導體公司的關係企業，但其董事長與母公司創辦人不對盤，於是被拆分出來，讓其獨立經營，頗有「自生自滅」的意味。 但這間公司十分爭氣，連續設計了幾款IC，都能在不斷修正除錯中獲得客戶的信賴，進而站穩腳步。最後更是打入手機晶片，成為中國手機最適用的組件，也使公司規模超過母公司，又是從冷宮走出大事業的情節。 第三則故事是一家電腦公司中國事業部總經理的經驗。當時也因為台灣沒有合適的職位，而中國事業部又是個待開發的市場，因此沒人要去，這位總經理也是在形同「下放」的情況下，遠赴中國。 結果他在中國深耕十餘年，開發出一個大市場，讓母公司的獲利大幅成長。後來他光榮回歸，進入母公司董事會，成為執行長，這又是從冷宮中走出來的故事。 以上這3則故事，都蘊藏了深刻的意義： 其一，現在擁有風光的職位未必是好事，還需要做出好成果，才會有好下場，否則像故事中的劇情，母公司每下愈況，徒淪為笑柄。 其二，冷宮未必是冷宮。冷宮、冷衙門、冷職位，都只是現在式，只要是有心人，願意全力以赴地投入，都有可能把冷灶燒成熱灶，譜出精彩的劇情。 其三，沉得住氣，是走出冷宮最重要的因素。3則故事的主角，都有一個共同的特質，他們不抱怨、不自怨自艾，願意靜下心來努力耕耘，一點一滴地投入。 這些翻身的故事，提供了專業經理人最佳學習典範，只要沉得住氣，甜美的果實就在不遠處。 《自慢》系列作者、城邦媒體集團首席執行長，長年筆耕不輟，為台灣目前創辦和經營最多雜誌、出版社的媒體人。 曾獲第11屆國家卓越成就獎、第44屆金鼎獎「特別貢獻獎」。 個人部落格：http://blog.pixnet.net/feipengho…

企業在2025年更積極導入AI，BCG的調查發現，和2024年相比，人們對於AI的信心有所提升，擔憂減少。但細看工作者使用AI的狀況，只有51%的基層職員會經常與AI協作，和前一年的比例差不多，未見成長。 雖然部分原因可能是因為沒有場景，例如便利商店店員就不太需要使用AI；或是員工認為查證AI提供的資訊太耗時，影響工作效率，而決定不使用AI。但如果有場景，卻沒有太多員工使用AI，公司可以檢視培訓的方法，是否與場景結合，以及領導者的參與程度。 活用內部資源，打造AI使用動力 初期，企業多半從外部聘講師，教員工如何使用AI，但有效的培訓，需要與業務場景結合。導入一陣子之後，企業可以從每個部門中，找到很會用AI的人，請他們分享實作經驗，會比找業師授課有效果。如果是像法務等較保守的單位，沒有人使用過AI，企業的人資部門就需要詢問同業，了解其他公司的法務部門有沒有用AI，並邀請他們的人當講師。 至於重視資安的研發人員，也可能避免使用外部的AI工具。部門主管可以指派年輕或是對AI感興趣的部屬接手專案，例如程式方面的偵錯。這些方式都有機會促使更多員工在工作中使用AI，同時，像是負責任AI（responsible AI，以安全、符合道德的方式開發、評估及部署AI）等基礎素養的培訓，也要同步進行。 除了規畫培訓，領導者也要給予支持，例如舉辦黑客松（hackathon）活動，並提供獎勵。但除了給胡蘿蔔，也有企業祭出棍子，變相要求職員在工作使用AI，像是不再開出職缺，但要求部門的業績成長15%。無論是胡蘿蔔或是棍子，建立激勵機制可能會比公司放牛吃草，更能促使員工用AI。 聚焦關鍵職能，逐年改革流程 較理想的狀態，是由各部門主管帶領團隊，積極部署（deploy）AI，提升各單位工作效率。與此同時，企業領導者也必須思考，如何透過AI來重塑（reshape）工作流程。不過，流程重塑需要投入資源與時間，不可能一次涵蓋所有部門，所以較務實的做法，是每年聚焦1 ∼ 2個關鍵流程，逐步推進改革。 高層需要判斷，讓公司保有競爭力的關鍵職能為何，並親自下場推動變革。例如同為食品業，有些公司會優先重塑產品研發與上市流程，有些公司的重塑重點則是行銷流程。至於企業是否需要把資深員工的專業知識（domain knowledge）轉化為公司AI資產，例如行銷人員把怎麼寫企畫、排程的知識整理成prompt，與團隊共享，以提升整體工作效率。我認為這是一種策略上的選擇。 因為對某些公司而言，可能會擔心系統遭到駭客入侵、導致敏感資料外洩。對這類企業來說，更適合他們的做法，或許是透過留才，把關鍵知識留住。即便有人離職，也無法一口氣帶走1萬個工程師腦中的經驗。換句話說，要將人才的專業知識全部AI化，還是把人才管理好，各有風險跟優點，也都可以是解決方案。（口述─徐瑞廷，整理─麻愷晅） 波士頓顧問公司（ BCG ，Boston Consulting Group）台北辦公室負責人、董事總經理暨資深合夥人。 實體培訓、教練式指導，最能激發員工使用AI 根據BCG調查，僅36%的員工認為獲得足夠的AI培訓。調查顯示，接受至少5小時培訓，且有機會接受實體培訓和教練式指導的人員，經常使用AI的比例會大幅提升。 資料來源─〈AI at Work: Momentum Builds, but Gaps Remain〉，BCG…

近期台幣飆升，美金兌換台幣匯率，從今年初的近33兌1美元，到現在的30上下，以出口訂單美金100元為例，原本可拿到台幣3300元，卻因台幣升值3塊後，只能拿回台幣3000元，狠狠少了台幣300元，而台灣電子業的毛三到四，以平均毛利3.5%來試算，毛利粗抓100多元，台幣升值產生了兌換損失台幣300元，榨乾了出口業的獲利，還倒賠。 如果公司沒能力即時調升訂單的美金售價，繼續做，愈做愈賠，可能造成會計上的鉅額損失。除了匯率波動之外，其他造成鉅額損失的原因包括，天時地利不和導致的呆帳、營運不如預期使得存貨跌價或滯銷、投資失利的投資損失、遇人不淑衍生的訴訟等。 提前認列特殊損失，也可能是美化未來的手段 所謂的「鉅額損失」，並沒有法律上特別的金額定義，通常代表的是，如果漏計入損失，便會誤導閱讀財務報表的人，這就算是鉅額或重大損失。有時，簽證會計師會依照公司稅後獲利的5%，或更小或更大，定義「重大性標準」，端看公司的風險。 多年前，我還是個小會計，突然接到財會主管的電話，指示我趕緊盤點當年度已經發生，或未來年度可能會發生的一次性或特殊損失。令我驚訝的是，他特別交代要我用最嚴謹且最保守的標準去衡量所有資產，也就是估算現在的資產，未來可能產生的損失，例如應收帳款變成呆帳。除了資產，也可以把負債納入盤點，以下是可能造成損失的資產與負債列表： •資產面： 1.恐有呆帳的應收帳款； 2.恐有跌價或呆滯的存貨； 3.恐有賠錢的投資； 4.恐有減損的資產，如固定資產、無形資產等；•負債面： 5.恐有低估的開銷，如供應商或經銷商退佣、員工獎金、委外勞務費等； 6.恐有訴訟的賠償。 我心想，彙整出最完整的數字，好讓主管放心，反正，當年度多估的費用或損失，如果在之後的年度，確認不會發生，會計帳就可以迴轉成獲利了（將先前認列的損失，因為狀況改變而沖回）。 隔了幾周，公司公布業績新聞，提到新任執行長上台，順道提及鉅額損失，字裡行間，倒像是前任執行長引咎辭職，好讓投資人相信，新任執行長已經擺脫過去的陰霾，公司前景一片美好，不過，這鉅額損失全賴在上台短短幾年的前任執行長，似乎有失厚道。 謹慎盤點、深入檢討，才不會重蹈覆轍 經營事業本有風險，商業判斷可能失誤，當然無法神算到筆筆賺大錢，但是，一次性或特殊損失，往往其來有自，重點是，經營者要回頭檢討這些一次性或特殊損失的真正原因（參見圖表），決心找出「早知道應該怎麼做才能避險」，在錯誤裡學到智慧，以避免經營者走向斷崖而不自知。 有時，公司當年度經營虧損極大，特別是大幅偏離預算，既然沒救，當年底藉機用最保守的標準清理資產而估列鉅額損失，期待明年會更好。在我看來，這些美化報表的手段，倘若被使壞的經營者頻繁用上，只怕騙得了一時，騙不了永久。 6種可以避免的一次性或特殊損失 某些一次性或特殊損失，肇因於不可控的天災，但有些顯示出管理上的漏洞。經營者應該努力檢討，找出可以避免的方法，公司營運才能愈來愈穩健。 資料來源─龔汝沁…

過去數十年來，許多台灣企業在高瞻遠矚的創業家帶領下，享受非凡成長，然而這些公司的人才多半建立在自然演化的基礎上，通常缺乏成熟國際企業公司的組織核心要素。 為了解決這些挑戰，台灣企業應在4大領域更下功夫：企業文化、績效管理、人才招募與接班規畫。 員工清楚公司對自己的期望，也知道哪些行為可獲得相應晉升 1.企業文化從口號到可衡量的行為：許多企業的價值觀經常淪為口號，像是「創新」、「環境友善」等宏偉標語，無法反映一家公司真正重視的事情。在我們與公司員工的交流中，經常發現員工認為公司價值觀與自己無太大關聯，或者員工不清楚公司期望的具體行為。 要打造有意義的企業文化，公司必須先定義員工的核心任務以及真正代表公司理念的價值觀。接著將這些價值觀轉換成員工能做到的具體、外顯行為。舉例來說，一家公司執行長若希望自己的組織更重視「當責」，就必須清楚定義什麼樣的行為是當責，像是主動承擔任務，或是面對挑戰努力不懈。定義還不夠，組織必須從最頂層的人員以身作則，讓員工了解公司的價值觀，以及這些價值觀怎麼轉化為公司對員工行為的期望。 2.績效管理須連結組織目標與獎勵：許多組織的共通問題是績效考核與職涯晉升偏主觀判斷，晉升或獎勵取決於年資或是與主管的個人關係，而非根據預先訂定的目標。這種做法會妨礙組織善用人才、最大化人力團隊的全部潛能。 公司必須建立起架構明確的績效管理系統，並從最上層的組織目標逐層向下拆解。比如說執行長的幾項關鍵績效指標（KPI），不論是營收成長、獲利性、或打進新市場，都應該要轉換成組織各層級能夠管理的詳細KPI。這些KPI可以是財務面（如營收、獲利）、營運面（如工廠效率）、或人才面（如團隊成長、接班規畫）。 透過綁定個人績效指標與組織目標，建立透明且客觀的員工考核系統，確保獎勵、晉升機會與職涯發展直接連接可衡量的成果，培養當責與高績效文化。我們曾看過案例，設定明確KPI目標並以清楚透明的方式溝通這些目標（如使用績效儀表板），在短短幾個月內就能將銷售績效提升1.5 ∼ 2倍。 預備好薪資和成長空間，向期望挑戰的人才招手 3.思考吸引人才的價值訴求：在台灣企業想要跨出海外市場時，首要挑戰在於難以找到全球化人才。為了解決此一問題，企業需要一套清晰的價值訴求。除了加入公司可獲得的薪酬收入外，公司想要實現的目標為何？公司究竟與其他企業有何不同？ 其次，公司是否具備吸引全球人才的適合環境？是否具備讓全球人才融入既有管理團隊的制度，給予全球人才發揮所長的平台與成長的空間？ 第三，個人成長性。許多CEO將吸引人才的困難歸咎於身處的產業成長緩慢。儘管AI等快速成長的產業的確在吸引人才上具有優勢，但許多高階主管也努力尋找機會大展長才，這通常代表加入正在打造新事業或大規模轉型的企業。 4.積極明確的接班規畫：每位我交談過的CEO都會提到接班規畫是公司的優先要務；然而，真正建立起流程按部就班推動的公司寥寥無幾。有名企業創辦人也是CEO曾對我說，發掘5年後經營這家公司的3名CEO和新一代管理團隊是他第一要務。結果5年過後，這家公司仍由相同的管理團隊營運。大部分所謂的「接班人」只是該職位的副手，通常「尚未準備好」接任。 企業必須積極進行接班規畫。這涵蓋了3個重要步驟，首先，提前發掘潛在接班人；第二，設立明確的交接期限；第三，制定計畫執行重點工作，包括接班人的能力發展路徑，讓未來領袖得以隨著時間逐漸養成能力。 企業需要在績效管理、價值觀與行為、人才取得與接班規畫上並進，如此方能打造穩健的人才基礎，取得全球人才競爭優勢。 劉家麟是麥肯錫公司台北分公司董事，北亞工業物聯網中心領導人。他主要協助亞洲的領先科技製造業者設計並落實全方位數位轉型計畫，改變工作方式，提升企業財務績效。…

近日，一家物流公司總經理邀請我擔任策略顧問。乍聽之下，這並非因應危機的求助，而是在穩健成長之中浮現的「不安感」。這種不安，源自組織與核心優勢之間逐漸產生的斷裂。 儘管U公司高層已接受過多場策略課程訓練，但總經理卻仍感到疑惑：為何團隊的行動，與企業真正具備的戰略資源之間，總是擦肩而過？ 這正是許多成功企業常見的盲點：過去的成功模式形成了強大的「路徑依賴」（path dependency），使組織在不知不覺中，將資源消耗在提升「營運效益」，而非聚焦「策略定位」。 轉口業務占營收近8成，人力卻集中在低毛利業務？ U公司的業務結構，是這個困境的典型縮影，其「轉口業務」占營收近8成，是公司明確的「成長引擎」。這項業務利用與日本郵政的深度合作關係，將全球藥品等高價值貨物轉運至日本，不僅利潤豐厚，更體現了公司難以被複製的核心競爭力。 但另一面，公司在出口業務上的表現卻是一種「榮譽的包袱」—— 雖然成功打造品牌聲譽、拓展多國市場，卻因為流程複雜、人力密集、利潤微薄，導致組織投入了7 ∼ 8成的人力資源。這不僅是資源錯配，更是一種組織能量的內耗。 至於「進口業務」，則因缺乏獨特價值主張，仍處於機會探索階段，尚未能形成有效戰力。 在我們的對談中，我並未急於提供解決方案，而是透過一連串的提問，協助總經理跳脫「戰術的勤奮」，轉向「策略的定力」。我們一起思考了幾個關鍵問題：公司過去的成功，是來自市場機遇，還是可複製的組織能力？高利潤的轉口業務與高聲譽的出口業務間，是否存在能相互賦能的協同機制？當成長的天花板來臨時，我們賴以突破的支點在哪裡？又該如何定義管理上的領先指標，而非落後指標？ 這些問題就像一把探針，觸及了組織深層的「認知斷層」。總經理意識到，他雖憑藉第一手情報快速反應，但這種「個人能力」並未轉化為「組織能力」。由於缺乏一個清晰的、被共同理解的戰略框架，同仁們自然會依循慣性，將資源與熱情投入到最熟悉、最有成就感的業務上。 制定明確資源投入原則，凝聚員工、集中精力 過去被鼓勵的「主動爭取資源」，在缺乏戰略指引下，反而讓力量更分散。這種策略模糊，也直接衝擊人才布局，難以說服優秀人才投身其中。 透過多輪思辨，總經理終於凝聚出屬於這家公司的策略北極星：「將台灣定位為電商的東北亞營運中心。」這不只是口號，而是一個可落地的願景，它為3大業務重新賦予了策略意義： 1.強化轉口核心：與日本郵政的結盟是基石，但必須向上疊加獨特的技術與服務價值，例如開發從印度到日本的快捷路線，這不僅是成本優勢，更是時間與效率的競爭力。 2.驅動業務協同：支持台灣品牌出口，不再只是為了品牌形象，而是可以藉由轉口業務建立的日本通路優勢，為其提供更具體的市場切入點。發展「保稅區FBA模式」，則是利用台灣的地理與政策優勢，吸引日本商品入台，實現進口、出口與轉口業務的價值鏈整合。 策略定位既然已定，組織調整也必須與此對齊。因此，我們達成共識，在8月預算編列前，必須召開一場由核心團隊參與的策略規畫會議。其目的，不僅是為了分配資源，更是為了「統一思想、凝聚共識」。會議將明確各業務的策略使命，訂立清晰的資源投入原則，讓每一位核心成員都成為新方向的共同制定者與傳承者。 這也揭示了外部顧問在企業成長中的深層價值：我們扮演的角色僅是「催化」，真正的答案，往往早已存在領導者與核心團隊之中。顧問的任務，是透過結構化的對話與客觀的第三方視角，協助企業掃除溝通障礙與思維盲點，讓潛藏的共識浮現。 元智大學終身教育部主任，目前於上市公司擔任獨立董事，並主持多項產學專案。…