Business Weekly 商業周刊 No.1785-1786_Jan-31-22

「我們不喪膽。外體雖然毀壞，內心卻一天新似一天。」《哥林多後書4:16》 這兩年，對很多人而言，都是「大破大立」的一年。 先是臉書（Facebook） 可以為了元宇宙，直接把名字都改掉；知名珠寶品牌蒂芙妮（Tiffany），竟放下蒂芙妮藍的形象，嘗試以鮮黃色示人；甚至連豐田，也在去年底決定放掉八十年的引擎工藝，宣布強攻電動車。 當然，還有我們在教科書上讀到的傳奇企業奇異（GE），這個由愛迪生創辦的百年企業，曾擁有全球第一市值的光環，去年也放棄追求最大的野心，把自己分拆為三家公司，換得專注再起的契機。 為了活，還有什麼不能捨呢？去年，在商周與台塑集團的專訪中（詳見第一七七五期），我們也感受到這氛圍。那天台塑獨家透露，它將砍掉最賺錢的金雞母，不再用燃煤發電，以因應減碳浪潮。 大家不只是轉型， 還是在轉骨。 轉型，多是新業務的拓展，但轉骨，卻是結構性的改變，很多事得被打掉重練。 過程很苦，但走過之後，人的視野與格局，自會高人一等。…

一個台灣，兩個世界，此刻尤其如是。 贏者圈發送的利多消息，一波接著一波。 外銷訂單連二十紅、股市（二○二一年）日成交均量破歷史新高、全年總稅收二兆八千億元，不但創歷史新高，並較預算目標超徵四千億元。 個體利多如長榮海運年終獎金平均四十個月，金控喊出十二個月、台塑七個月、鋼鐵業六、七個月。科技業大幅加薪、搶人大戰天天上演。 薪、搶人大戰天天上演。百業歡騰嗎？不，贏者圈外傳出一首首悲歌。 最具指標性的是西華飯店，「疫情未明、邊境未開，雖然不捨，仍然必須做出決定，」他們將於年後熄燈。 雲朗集團也跟著宣布，翰品酒店桃園四月熄燈，翰品花蓮申請重建。 之前，高雄國賓、華國、華園、宜蘭傳藝老爺行旅等知名飯店一個個倒下；君悅、寒舍等飯店裁員縮編；旅遊業人員大量失業；王品等餐飲業發不出年終獎金。 贏者圈歡笑之時，輸者圈正在角落悲泣。 「國際觀光飯店好像植物人，躺在病床一年半，也漸漸被遺忘了。」晶華酒店董事長潘思亮痛心。 其實，潘思亮不需要站出來喊話的，因為晶華是屹立寒風中的強者，潘思亮帶著團隊奮力轉型，為了不裁員不減薪，忍痛賣出金雞母達美樂換現金，今年更咬牙發出兩個月的年終獎金。…

一個老一輩的企業家談起接班困擾，他和他的兒子經常為了一些經營上的問題，因意見歧異而發生爭執，弄得父子關係很緊張，家族很不和諧，談起這件事，難免咳聲嘆氣。 我問他：你們公司沒有董事會嗎？ 他回答：因為一直都是家族企業，他創業到現在都是一個人做主，任何事都是他說了算，所以從來沒有開過董事會，兒子接班之後，也循往例，也就不開董事會！ 我告訴他：你們沒有董事會是產生爭執的最大原因，如果有董事會，任何重大議題都可以到董事會談，那時候就是公司的事，大家可以照董事會的規則討論、決議，可以避免父子間私下的溝通，而產生爭執。 我以我們公司為例，執行長是獲得董事會的付託，而全權經營公司，但是所謂的全權，也是有一定的限制。例如：執行長沒有對外投資的決策權，任何投資行為，哪怕是投資一塊錢，都要到董事會決定，經董事會同意，才能夠執行。 另外，公司如果要執行重大的投資案（對內），只要金額超過一定額度，也要經董事會決議，才能實施。 此外，我們公司還有一個很奇怪的規則，就是如果要購買轎車供高階主管使用，也要經董事會決議，但貨車不在此限。這是為了避免高階主管圖利自己，購買豪華轎車供自己使用。…

一家台商客戶在編列今年預算時，居然大砍研發支出，我看到報表後按捺不住，拿起電話就打給老闆，問他怎麼回事？ 老闆回答我「這不是你教的嗎？」 我教的？ 原來老闆聽到我說「二○二二年不好過，要保留現金才能面對變局……，」所以借我的話要求全公司勒緊褲帶、省吃儉用，今年不該花的錢一毛都不准花，結果，居然把研發投入也列入不該花的錢……。 我拜託老闆別害我，傳出去說是我建議刪減研發支出，那我以後還要做人嗎？我有說二○二二年不好過，也說了今年現金流很重要，但我沒說要砍研發費用啊，其實研發投入不該是一次性認列的短期費用，而是和廠房、設備一樣，應該是可以分攤折舊的長期資產。 對這位創業超過三十年，有家底、又有實力的台商老闆來說，今年不但不能大砍研發費用，反而要加大研發投入才對。道理很簡單，因為疫情加大了新創企業生存的壓力，別說把錢花在研發上了，我周圍有很多近幾年才創業成立的新公司，疫情下連日常現金流都成問題了，哪還有能力談什麼研發投入？…

本文取材自全球最受尊敬最有特色的金融報刊《金融時報》 重點摘要：美中心理學研究團隊發現，靠維持「心流」與「正念」，可適應長期的封鎖隔離狀態。 桌遊能提高心理復原力，和朋友一起沉浸在桌遊時，使人完全投入當下的快樂與挑戰。 荷蘭文史學家胡伊青加指出，遊戲活動有一個「魔法圈」，把遊戲與現實世界分開來。 哈福特擅長用新穎的經濟學理論，針對讀者五花八門的疑問和牢騷提供輕鬆詼諧解讀，因而被譽為「堪稱全球最受歡迎的經濟學作者」，他的專欄是《金融時報》有史以來關注度最高的專欄之一。 疫情期間， 是什麼讓你堅持下去？對一些人來說，是對運動的愛好；對另一些人來說，是每天的第一杯酒。對我來說，是集體角色扮演，和一群幻想的巫師進行秘密會議。每個人都有自己獨特的應對方式，而我的生存機制一直都是：玩遊戲。 正式的桌遊非常古老。根據《經典桌遊發展史》一書，作者英國遊戲廠商Games Workshop共同創辦人利文斯通（Ian Livingstone）和遊戲設計師沃利斯（James…

台股歷經牛年的大牛市，進入虎年，原本期望行情能虎虎生風，未料美國聯準會的一盆冷水，澆熄投資人的熱情。 今年一月五日，聯準會公布聯邦公開市場委員會（FOMC）會議紀要，內容比去年十二月的會議決議更加鷹派，原本預期六月才會升息，現在提前到三月，市場一片驚呼。 更令市場震驚的是，會議紀錄透露，在升息不久後就要「縮表」（編按：縮減資產負債表，即收回在市場流動的資金），「美國如果三月升息，最快六月就可能縮表！」凱基投顧董事長朱晏民分析。 升息、縮表雙箭齊發，回顧過往歷史，可說前所未見。 聯準會上一次縮減購債發生在二○一四年一月，完全停止購債發生在二○一四年十月，而首次升息發生在二○一五年十二月，縮表則發生在二○一七年十月。也就是說，上一次美聯儲從「停止購債，升息，到開啟縮表」，採三階段循序漸進，前後共花了近四年時間。 但，二○二二年，很有可能「停止購債、升息、縮表」全部集中在同一年，派對音樂驟然終止，成了全球投資人最不樂見的散場方式。 聯準會鷹派態度更趨強硬，最關鍵因素，就是持續升溫的通膨壓力。 美國去年十二月消費者物價指數（CPI） 年增率高達七％，…