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Harvard Business Review BrasilHarvard Business Review Brasil

Harvard Business Review Brasil Junho 2016

É a edição brasileira da mais importante revista de economia, gestão e négocios do mundo. Fundada há 91 anos, permanece na liderança das idéias revolucionárias que movem corporações em todo o mundo

País:
Brazil
Língua:
Portuguese
Editora:
RFM EDITORES Ltda
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ASSINATURA
US$140,33US$84,20
12 Edições

NESTA EDIÇÃO

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carta ao leitor surpresa, aventura e aprendizagem

O grande Warren Bennis, falecido há dois anos, acreditava que os líderes precisam ter duas qualidades essenciais: inteligência emocional e capacidade de continuar aprendendo. “Os executivos valiosos”, comentou ele em 2001 numa entrevista para o Ivey Business Journal, “são aqueles que se fascinam com cada novo aprendizado”. Bennis teria adorado “Por que as organizações não aprendem”, um artigo da publicado originalmente no final do ano passado, Francesca Gino, da Harvard Business School, e Bradley Staats, da Kenan-Flagler Business School, da University of North Carolina. (Leia a íntegra do artigo na pg 70 desta edição). Os autores analisaram por que as empresas lutam para se tornar ou continuar sendo “organizações que aprendem”. Eles descobriram que vieses profundamente enraizados, muitas vezes, se interpõem no caminho, fazendo com que os funcionários foquem demais no sucesso, tomem…

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colaboradores

O interesse de Michael D. Watkins pelos desafios que os líderes enfrentam ao assumir novas funções o estimulou a abandonar seu trabalho na negociação e diplomacia, contra o conselho dos colegas, para ir atrás de outros interesses. Quatro livros se seguiram, incluindo The first 90 days e Your next move. Só muito mais tarde Watkins fez a conexão entre o seu fascínio com as transições e a sua experiência de viver em seis cidades, atendendo sete escolas com crianças entre 3 e 12 anos. Seu artigo sobre como gerir uma equipe herdada começa na página 36. Amy C. Edmondson estudou equipes corporativas por um bom tempo, mas foi um projeto de cidade sustentável há cinco anos que apontou para o próximo desafio: ajudar pessoas de todos os setores a ser mais…

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talento como empresas de private equity escolhem ceos

Os conselhos de administração costumam dizer que o planejamento da sucessão é prioridade, mas nas empresas de capital aberto, os conselheiros raramente conseguem transformar isso em ação: o prazo médio de um CEO nas organizações listadas no S&P 500 é de quase dez anos. Isso está em nítido contraste com o mundo de private equity (PE, na sigla em inglês). Essas companhias fazem investimentos em dezenas de organizações e, depois, quase sempre substituem o CEO. Como resultado, embora um conselheiro típico de uma empresa de capital aberto possa ajudar a contratar um CEO algumas vezes durante sua carreira, os executivos veteranos da PE contratam vários por ano e outros tantos ao longo da carreira, o que aumenta sua capacidade de observar as tendências e aprender com os erros e acertos. Para…

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“estamos à procura de jogadores-treinadores”

Em um ano típico, Tony de Nicola, copresidente da empresa de private equity Welsh, Carson, Anderson & Stowe, está ocupado com a contratação de 12 a 20 executivos C-suite (um terço de CEOs) para as empresas do portfólio da WCAS. Ele falou recentemente com a HBR sobre avaliação de talentos. Confira alguns trechos a seguir. Como as empresas de private equity entendem as contratações de CEO em comparação com as empresas abertas? CEOs de empresas abertas precisam vender a história da organização para diferentes públicos, incluindo os investidores. Carisma e confiança são muito importantes. Muitos podem contar com grandes equipes, podem delegar e têm menor responsabilidade sobre as operações do dia a dia. No modelo de private equity, estamos à procura de “jogadores-treinadores”, capazes de liderar uma equipe menor e colaborar…

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outra diferença de gênero: reserva antecipada

Pesquisadores liderados pela Carlson Wagonlit Travel analisaram minuciosamente dados sobre 6,4 milhões de reservas de voos de negócios e descobriram que, em média, as mulheres fazem reservas quase dois dias inteiros mais cedo do que os homens. Outras conclusões importantes: •Mulheres da geração Y têm menor vantagem sobre os homens. •Em geral, quanto mais velho o viajante, mais antecipadamente faz a reserva —, mas em todas as faixas etárias as mulheres fazem isso mais cedo do que os homens. •Quanto mais frequente a viagem, menor é o tempo de antecipação da reserva — e as diferenças de gênero praticamente desaparecem nos casos de mais de 20 viagens por ano. Os pesquisadores não conseguem explicar definitivamente a lacuna. Uma possibilidade é que as mulheres que antecipam o possível estresse da viagem se organizam para tentar…

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imprevisibilidade é pior do que abuso constante

Muitos de nós já ouvimos histórias de chefes abusivos e sobre a angústia que infligem aos outros. Mas uma nova pesquisa sugere que há algo ainda pior — um supervisor cortês em alguns momentos e irracional em outros. Empregados com chefes instáveis têm níveis mais elevados de estresse fisiológico do que os que são tratados de maneira inadequada o tempo todo. Os efeitos recaem sobre o bem-estar geral e sobre o comportamento no trabalho. Uma equipe liderada por Fadel K. Matta, da Michigan State University, chegou a esta conclusão depois de estudar o impaco da “justiça interpessoal” dos gestores (definida como o grau de respeito e decoro concedido aos outros). Em um experimento, 161 alunos receberam uma tarefa de 12 rodadas em que deviam estimar preços de ações e dar feedback…

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