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Harvard Business Review BrasilHarvard Business Review Brasil

Harvard Business Review Brasil Maio 2016

É a edição brasileira da mais importante revista de economia, gestão e négocios do mundo. Fundada há 91 anos, permanece na liderança das idéias revolucionárias que movem corporações em todo o mundo

País:
Brazil
Língua:
Portuguese
Editora:
RFM EDITORES Ltda
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Nota Get %40 off discount!
ASSINATURA
US$140,33US$84,20
12 Edições

NESTA EDIÇÃO

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carta ao leitor rumo a um futuro mais ágil

Vivemos em um mundo em constante transformação. Mas ainda existem algumas certezas (além da morte e dos impostos, claro). Por exemplo: (1) falhas acontecem, (2) a estratégia precisa ser constantemente adaptada e (3) em algum momento você precisará descobrir a “gestão ágil”. Nesta edição, tentamos trazer novas perspectivas para as três. Todos sabemos que o fracasso é parte essencial de uma jornada bem-sucedida de negócios. Mas como podemos ter certeza de que é realmente uma ferramenta instrutiva? Em “Como extrair mais valor do fracasso” (página 70), Julian Birkinshaw, da London Business School, e Martine Haas, da Wharton School, mostram que não somos de fato tão tolerantes com o fracasso como pensamos. No entanto, eles oferecem preciosas dicas sobre como tirar o máximo proveito disso. Em “Oportunismo planejado” (página 36), o professor Vijay Govindarajan,…

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colaboradores

O primeiro chefe de Julian Birkinshaw era um tirano. Toda vez que uma iniciativa falhava ele submetia seu líder desafortunado a uma descompostura pública e então fazia tudo para que os resultados do projeto nunca se concretizassem. Isso fez com que Birkinshaw, agora professor da London Business School, começasse a pensar sobre como os fracassos nas organizações poderiam gerar valor – o que não costuma ocorrer. No artigo da página 70, ele e Martine Haas, especialista da Wharton em dinâmica de equipes, descrevem um processo prático para identificar e extrair esse valor. Sarah Morris, a artista da seção Foco deste mês, é pintora e cineasta britânica que reside em Nova York. Inspirado na arquitetura, seu trabalho investiga aquilo a que ela se refere como “tipologias urbanas, sociais e burocráticas”. Veja exemplos…

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talento cargos com títulos criativos podem energizar funcionários

Títulos profissionais não costumam ser motivo de grandes entusiasmos. Vêm impressos em cartões de visita, estampados nas páginas do LinkedIn e utilizados em apresentações formais. Entretanto, algumas organizações os consideram uma oportunidade de ser criativo. Vejamos a Disney, que chama os funcionários de seu parque temático de “membros do elenco” e seus engenheiros e especialistas em multimídia de “imagineiros”. Os funcionários de linha de frente da Subway são “artistas do sanduíche”. Seria fácil descartar a renomeação de título como um exercício fútil de eufemismo. Porém, na década passada, o professor Dan Cable, da London Business School, chegou à conclusão de que a renomeação constitui uma ferramenta legítima para melhorar as atitudes dos funcionários e para encorajar o recrutamento. “A visão tradicional dos títulos profissionais é que fazem parte da padronização e…

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“os funcionários sentiram-se senhores de seu papel”

Há alguns anos, quando Susan Fenters Lerch, ex-CEO da Make-A-Wish Foundation de Michigan, participou de um seminário no Instituto Disney, ouviu uma discussão de como o título do cargo influencia os sentimentos dos funcionários em relação ao trabalho. Quando voltou ao escritório, pediu às 31 pessoas de sua equipe que criassem cada uma seu próprio título para suplementar os títulos do no gráfico da organização. Ela recentemente descreveu o processo para a HBR. Seguem trechos editados. O que a levou a pedir aos seus funcionários que criassem um novo título para o próprio cargo? Nós enfrentávamos situações desafiadoras, trabalhando com famílias cujos filhos tinham sérios problemas de saúde. Estava procurando fazer algo divertido que desse aos funcionários um senso de controle. As pessoas mantinham seus títulos tradicionais, mas todos criavam um…

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governança global, ontem e hoje

Para verificar como os conselhos corporativos em todo o mundo são conectados, pesquisadores liderados por Eelke M. Heemskerk, da University of Amsterdam, traçaram numa imagem cargos de conselheiros compartilhados por 176 grandes empresas em 1976 e em 2013. Cada ponto representa uma empresa; as linhas que os conectam representam membros do conselho em comum. Em 1976 a maioria das conexões era entre países (linhas cinza); somente 15% eram internacionais (em magenta). Empresas como a Volkswagen incluíam “superconectores”— pessoas que exerciam o cargo em quatro ou mais conselhos, cada uma em sua própria região. Só 23 superconectores já respondem por 31% de todas as conexões. Avancemos 37 anos e os conselhos compartilham 37% menos membros, porém um quarto das conexões é internacional. Devido a regulamentações e demandas do cargo, hoje há somente cinco…

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pessoas poderosas têm mau desempenho em equipes

Dos gabinetes do governo à cúpula executiva, grupos de pessoas talentosas têm dificuldade em trabalhar de modo eficiente. Parte do problema, de acordo com uma nova pesquisa, é o poder dos indivíduos. Pesquisas passadas demonstraram que indivíduos com muito poder são propensos a se sentir confiantes em demasia, desvalorizar as contribuições dos outros, levar o crédito pelas ideias alheias e interromper frequentemente — comportamentos considerados negativos na hora de colaborar. Para compreender melhor os efeitos do poder nas dinâmicas de grupo, dois pesquisadores da University of California, Berkeley, empreenderam uma série de experimentos. Em um deles, os participantes trabalhavam em duplas para construir torres com palitos de dente e pedaços de bala. Uma pessoa em cada dupla era designada líder, com a responsabilidade de avaliar o desempenho do subordinado e determinar sua…

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