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Business Weekly 商業周刊Business Weekly 商業周刊

Business Weekly 商業周刊

No.1648_Jun-17-19

《商業周刊》創立於1987年,今年邁入二十二年的里程碑,是全台灣最具影響力、發行量最大的財經雜誌。經發行公信會(ABC)的稽核,發行量為全台第一。每期平均有費發行量為147,339 本(2009/1-2009/6)。 堅持先進的觀點、敏銳的新聞與中立的媒體角度,報導變化迅速的商業環境、成功人物的事蹟與世界的趨勢,提供讀者具深度與廣度的第一手消息。除了關注台灣的新聞,《商業周刊》同時以強化全球的觀點、整合專業的分析與增進多元化的內容為目標,連結當地企業與世紀潮流。 *貼心提醒:因數位技術變遷,為了能提供您較佳的閱讀體驗,請選購NO.1141(含)以後至最新一期之期數。

Country:
Taiwan
Language:
Chinese
Publisher:
Cite Publishing Holding Group
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52 Issues

IN THIS ISSUE

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要追川普的推特到什麼時候?

過去一年,企業家們多了一項生活習慣,半夜起來查看川普的推特,但是,「要追著川普的Twitter追到什麼時候?」說這話的人是王煒,中磊電子總經理,中美貿易戰受害者;而他這句提問,是很好的提醒。 根據剛出爐的《商業周刊》「貿易戰企業危機感大調查」:超過四成企業被砍單、並認為衝擊不輸金融海嘯。鴻海集團董事長郭台銘認為,這次貿易戰將導致「一個世界,兩套系統,影響往後百年!」 全球最大汽車飾件製造商、敏實老闆秦榮華告訴我們,「現在進入系統性經濟危機的狀態了。可能到年底,情況就很糟糕,很多企業會熬不過這一波。」 在《商周CEO學院》課堂上,台中精機董事長黃明和也透露,工具機是重災區,他們去年第三季就開始精簡人事、全面停止進料、庫存盤點變現,最近還有第二波人事革新。他做的最壞打算是,「訂單掉一半,也要能活!」 沒人可以置身事外。這絕不只是一時的海嘯,而是世界大變貌,是一道影響企業未來二十年命運的生死門。 如何應對?商周派出十人精銳採訪團隊,在副總編輯曠文琪、田習如運籌帷幄下,佐以七位大台商的現身說法,完成這份台商貿易戰突圍攻略。 「不只是供應鏈搬家而已!」這是本次採訪最珍貴的發現;曠文琪說,我們陸續製作了二十一期貿易戰相關的封面故事,在一流廠商的訪談裡,升級是出現頻率最高的字眼。 高手不做淺層反應,他們不因轉單大增就放鞭炮,也不停留在生產鏈布局的層次。因此,王煒不再追著川普的推特跑,他改變產品、客戶組合,敏實集團逆勢投資AI,聚陽加強鍛鍊外包生產,寶成改變接單邏輯、員工管理方式⋯⋯。 環境變化的越快,高手們越是懂得回到原點思考:你對客戶創造了什麼價值?這價值很稀有?很難被取代?很難被模仿?不管川普又說了什麼,他們永遠都在回答這個問題:在逆貿易時代,你的核心競爭力是什麼?…

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關係中的「空間」

如果有需要照顧的幼童,請先自己戴好氧氣面罩,再為孩子戴上⋯⋯,」以前坐飛機時,看到這一段說明,常感困惑。 因為這段話聽起來很「自私」,也和一般父母的慣性牴觸。大家都覺得,應該先替孩子戴好,再解決自己的問題,這樣才是稱職的父母。 後來想明白了。在飛機上需要戴氧氣面罩時,接下來可能面臨極大挑戰。如果父母不先照顧好自己,必將失去照顧孩子的能力,最後可能無人倖免。 一位醫師朋友的分享,讓我對這件事有更深的體會。他曾治療一個自閉傾向的孩子,已經很久不肯開口說話了。孩子的母親辭去了工作,憂心忡忡的陪孩子接受長期治療。最後,孩子終於開口說出的第一句話,居然是對母親大聲嘶吼:「妳不好,我也不可以好!」 的確,很多孩子出了狀況,父母試了各種辦法都弄不好,背後的原因,居然是:「你們不好,我也不可以好。」心理學上,稱之為「盲目的忠誠」。孩子出於對父母的愛,當他們認為父母活得不好時,不知該如何表達,只能讓自己活得更不好,做為提醒父母「必須活好」的一面鏡子。 所謂的「關係牢籠」,就是這麼來的。不只是親子關係,包括夫妻關係,甚至工作夥伴關係,也都逃不出類似的模式。 除了「你不好,我也不想好」之外,在我們的深層意識中,還有一些類似的念頭,都會形成相互拉扯的關係牢籠,包括:「你不好,是因為我不夠好」的自責模式,「我好了,你也必須好」的控制模式。這些念頭,太占空間,讓人在關係中無法自在,往往陷入挫折和無解,在關係中受苦,或想逃離。 我看到自己過去在親密關係中的念頭,就是「你不好,是因為我不夠好」,又不願面對那個「不夠好」的自己,最後往往選擇逃離,陷入「緣盡則散」的輪迴中。 我如今在關係中的念頭,是「我好了,讓你可以做自己」。讓自己好,是我的責任。如果我能負起責任,就可以在關係中創造空間,包括成長的空間,也包括犯錯的空間,由你自己決定,也只有你能負責。而我能做的,只剩下陪伴和等待。 這樣的念頭,讓我從關係牢籠中解脫,更加自在,緣分也更長久。我們能負責的,終究只有自己;對別人該負責的,我們頂多只能提供空間和養分。如果不這麼想、這樣做,就是找自己麻煩、找別人麻煩!難道不是嗎? (本專欄隔週刊登)…

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如何面對價值觀衝突?

主管在面臨兩難抉擇時,我們期待一個真正的完美主管,要是二刀流的兼容並蓄,既可快,又可慢;既可進取,又可穩重;既可信賴部屬,又要保持高度的警覺性;既可大處著眼,又可關注細節;既可聚焦現在,又可放眼未來。二刀流的兼容並蓄,代表主管的思慮周延,可以面對所有狀況,不有所偏失。 可是大部分的二刀流,都代表了兩個對立的價值觀,例如快對於慢,進取對於保守,信任對於懷疑,大處對於細節,這些都是對立的兩個極端。一個主管又如何能同時兼具兩個對立的價值觀呢? 這確實是極大的價值衝突,我也曾經徘徊在兩極端的衝突中,不知如何是好,經過無數次的試誤之後,才逐漸找到答案。 以積極進取與審慎保守為例:我做事時,一向是積極進取,而大多數是,積極進取也讓我嘗到甜美的果實,得到好的結果。可是偶爾有幾次,太過積極的結果是失敗,我開始檢討這其中有什麼問題、我為什麼會失敗,得到的結論是:我太快下決定,操之過急,沒有看到其中隱藏的風險。比較妥善的做法是,要多想一想,要審慎些,要保守些,這樣我就不至於失諸操切,過猶不及。 問題是大多數積極進取都是對的,我又怎麼能知道,何時該審慎保守呢? 我開始去歸納那些操之過急而犯錯的決定,我發覺其中都具有共通的特點,就是通常都牽涉重大,影響深遠,而且過程很複雜,從此我得到一個清楚的例外法則,只要是重大事務,影響深遠者,就不可以明快果決的做決定,必須思慮再三。 我得到另一個規則是,有充分時間思考的決定,絕對不可匆促。我本來的習慣是,許多事我一眼就看透,很快就下決定,就算有足夠時間,也不再多想。而當這種決定我卻也犯錯時,我深為此懊悔,從此,我立下另一個規矩,非要到最後的決定時刻,我才會下決定,要充分利用時間思考。 這兩個例子,說明了要解決價值觀的衝突,做法是先立一種價值,用同一種價值觀做事,再針對所發生的壞的結果,訂立例外法則,當這種例外情境發生時,就要用對立的價值觀思考。 例如主管做事時,都要以解決當前的問題為主要著眼點,但如果一直如此,難免失諸於短視近利,因此,就要訂定一些規則,每年歲末年終時,就要想一想未來全年的規則,而每隔一、兩年,也要規範自己,要想一想未來數年的計畫,這樣才可以長短兼備。 再例如:對團隊基本要信任,但若信任沒有得到好結果,那就要檢討,是人的問題,還是事的問題?以後再遇到類似的人,就要再三檢查,不可一味信任。 價值觀衝突,是主管必經的考驗,而先立足一端,再學習如何適用另一端,可以用例外情境視之,就可兩者兼備。 部落格:feipengho.pixnet.net/blog 自慢粉絲團:www.facebook.com/hofeipeng…

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來自德國的一巴掌

德國知名汽車工程專業媒體ATZ的特派記者Andreas Burkert今年五月來台,針對台灣電動車產業進行四天採訪。回國後,隨即發表了一篇名為「台灣電動車輛的發展現狀令人失望」的報導(原文連結:https://bit.ly/2QVkavd)。 報導一開頭就提到他曾在二○一二年夏天來過台灣。當時經濟部智能電動車輛推廣計畫成員對他表示:「我們期許三年內,在台灣路上看到超過六萬輛電動汽車,台灣將朝向現代化電動車之路。」為了追趕中國、征服歐洲市場,政府將不惜任何代價,預計到二○一五年,投入約三億美元資金研發電動車相關技術,讓超過七十五家相關產業的公司得以受惠獲得補助。 七年後的今天,他發現台灣只有七千多輛四輪電動車掛牌上路。他寫道,當時編列的三億美元研發資金,主要用於少數大型企業對於集成電動驅動、輕量化車身、和安全鋰電池的研發,鮮少用於協助新創公司的顛覆性技術,或是創新的商業模式。記者也質疑在缺少當地市場的使用及研究數據的基礎上,要如何建立可持續性的商業模式? Andreas也提到,雖然目前電動車現狀未有機會轉變,但還是拜訪了幾家具有前瞻性的新創公司(包括我經營的行競科技),他說,雖然沒有政府正規援助,台灣還是有相當的技術能量在持續發展中。 一位外國記者,短短四天的採訪,對台灣電動車輛產業分析居然如此一針見血,令我十分佩服。我甚至認為這篇看似負面的報導,可能對台灣未來產業的發展最有助益。 雖然台灣擁有蓬勃的產業基礎,電動車輛的技術研發核心在於使用高電壓的高能量密度動力系統,與台灣蓬勃的ICT產業熟悉的低電壓電子工程有所出入。而移動載具所使用的馬達與國內機械工業常見的機具用馬達,在功率、體積、重量等特性也大為不同。這些技術的養成,比經費補助更需要的,反而是大量的車輛及動力系統實際使用資訊與經驗累積。 我一直認為,要成為全球的車輛產業參與者,除了需要創新技術能力外,高度發展的使用文化也是必需。但在現行法規下,將現有的車輛動力系統電動化並不合法,而政府也沒有任何鼓勵高空污車輛(特別是公務用,如垃圾車等)之電動化獎勵辦法。除此之外,還有種種的限制與關卡。 相較於今年四月上海車展中總共發表了四十四款電動車型,台灣電動車輛的發展現狀確實令人失望。我們真的需要重新檢視恐龍化石能源時代的法規與政策,不要成為未來產業的絆腳石。 (本專欄由黃冠華、唐鳳、洪裕鈞、賴志達輪值)…

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轉型訂閱經濟,財報為何是成功關鍵?

訂閱經濟是近年相當盛行的商業模式,這模式不算新,卻逐漸被更多企業採用,如網飛(Netflix)、蘋果,連賓士汽車也已推出訂閱服務,甚至在美國,連刮鬍刀、化妝品與隱形眼鏡都可以訂閱。然而,真正把訂閱經濟發揚光大的是美國上市公司祖睿(Zuora),創辦人為華裔左軒霆(Tien Tzuo)。 祖睿在二○一八年於紐約上市,目前市值十六億美元(編按:統計至二○一九年六月七日),簡單來講,其商業模式就是把企業常用的ERP系統,像是會計、財務、訂單系統等,變成訂閱服務。去年公司年營收與訂閱銷售雙雙成長四○%,分別達二億三千萬美元與一億六千萬美元,客戶都大有來頭,像是HBO、GE、福特,其中不乏採用訂閱經濟者。 訂閱經濟有兩項特徵:一,將顧客變身為「訂戶」,因此賣的不是產品,而是服務,這跟傳統商業模式大相徑庭;二,由產品導向,轉向追求顧客的成功,顧客不一定要擁有產品,但是要能解決他們問題的方案。 從賣產品變賣服務傳統損益表有兩大缺失 這模式不新,但是近期逐漸被內容、零售與服務業者採用的最大原因,就是因為訂閱後產生的大量資料,可以讓企業不斷的去改善服務,建立忠實訂戶。 然而,要做訂閱經濟,一定得先翻轉對財務報表的認識,否則難以成功。這,就是祖睿對訂閱經濟最大的貢獻,若想轉型為訂閱經濟,但還在用傳統財務報表管理,就很難看出訂閱模式的成效,遑論做資源的配置,轉型訂閱經濟也難以成功。 若轉型訂閱經濟,但還在用傳統財務報表管理,就很難看出訂閱模式的成效。 祖睿認為傳統損益表在衡量訂閱經濟時,會出現兩種缺點:一,傳統損益表的營收,代表從過去到現在收入,但是訂閱經濟是看訂閱收入,不只是去年,而是未來每一年所收取到的訂閱費用,因此傳統損益表無法表現出顧客長期訂閱的價值。例如,某位顧客不僅今年會訂閱,之後五年都會持續訂閱,若只看營收,如何看出這顧客真正的價值呢?因此,祖睿認為,不能只看營收,應該看「經常性收入」(指訂閱收入)。 二,傳統損益表把行銷費用當作是費用,投入後鮮少去計算回收,但是訂閱經濟強調,行銷的投入會帶來收入,屬於成長支出。這樣講可能你還是不懂 懂,以下列對照表舉例: 傳統損益表 營業利益=營收-銷貨成本-(研發+管銷+行銷) 採取訂閱模式的公司,營收成長是標普500企業的8 倍以上 訂閱經濟的損益表 年度經常淨收入=經常性收入-訂閱流失率+年度合約價值 經常性利潤=年度經常淨收入-(銷貨成本+研發+一般及行政費用) 最終年度經常性收入=經常性利潤-銷售與行銷+新增年度經常性收入 (編按:年度合約價值指今年的新顧客或者加價服務;新增年度經常性收入指當銷售與行銷費用投入時,會增加新的訂閱) 看出差異了嗎?在訂閱經濟下,祖睿建議不應只看營收,應該要看年度經常性收入,這代表每年你可以從顧客收取到的訂閱費用,同時必須考慮訂閱流失率與年度合約價值,算出年度經常性淨收入,這才代表該公司當年度的收入。 此外,祖睿不認為行銷是費用,應視為資本支出,是為了未來成長所必需。如,今天投入三十元行銷費用,可算出轉換出多少新合約,如此一來,行銷費用就不再是成本,而是支應成長所需的「資本支出」,因此看訂閱經濟的效益,應該是看最終的年度經常性收入。 不只要看營收應改用四大指標檢視 因為多數的訂閱經濟公司,事前都會投入大筆行銷費用,以增加後續的訂閱量,但是若一次扣除這筆行銷費用,財報都不會太好看,就會看到執行長在董事會大談訂閱經濟的優勢,但是財務長交出一張難看的財務表,要推動訂閱經濟就難上加難。 這樣的計算方式,其實隱含的一個跟傳統商業模式不同的假設,傳統的損益表是過去某段時間的收入與成本的總和,但是訂閱經濟看的卻是未來會持續進來的收入。 所以看訂閱經濟的效益時,必須重視四項指標: 第一是經常性收入,這代表每年訂戶繳給企業的訂閱費用;第二個要看訂閱流失率,流失率越低,代表企業的服務與產品越能黏著用戶,其經常性淨收入就會越高。 第三個要看經常性利潤,經常性收入扣除銷貨成本、研發費用、一般及行政費用後,才是訂閱經濟的獲利能力;第四,還要看成長效能指標,指的是投入的行銷費用能帶來多少新增的經常性收入,假設轉換率越高,就不怕投入更高的行銷費用,因為會獲得更多新的訂戶與收入。 在做訂閱經濟時,不只是把焦點從產品轉換到用戶與服務,內部的財務報表必須做調整才容易成功。當企業的商業模式在轉型,除了產品之外,內部管理辦法跟著調整,不然沒法看新模式的特性,也難以在資源投入上做出更好的配置,想獲得成功也就等於緣木求魚了。 (本專欄隔週刊登整理•曾如瑩)…

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太空衛星爭霸貝佐斯對決馬斯克

FT 本文取材自全球最受尊敬最有特色的金融報刊《金融時報》 重點摘要: 瞄準40 億未上網人口超級富豪看好非洲等新興地區通訊需求,10 年內將大爆發。 馬斯克,將發射1.2 萬枚衛星打造跟公車一樣小的衛星,攻進傳統電信網絡未能覆蓋區域。 貝佐斯,自建全球衛星網路軟銀孫正義、維京布蘭森也砸30 億美元注資太空新創。 尼克.法爾茲(Nic Fildes)金融時報》記者 大讀世界是一整套深度特別報導,由全球《金融時報》記者聯合運作,以長篇深入原則,探討國際、科學或商業領域等關鍵議題。 五月底,全球電動車龍頭特斯拉創辦人馬斯克(Elon Musk)的太空事業SpaceX,在佛羅里達州成功發射攜載六十枚衛星的火箭。這是他整套星鏈計畫(Starlink)預計發射一萬二千枚衛星的第一步,也可說是幾位超級富豪的新戰場:散布太空的小衛星,可以讓全球尚未能連網的四十億人口有網路可用。衛 衛星太燒錢,既有業者扛不住 其中之一是亞馬遜創辦人貝佐斯(Jeff Bezos),他在二○○○年創辦航太事業藍源(Blue Origin),今年四月推出古柏計畫(Project Kuiper),打算發射超過三千顆衛星,自建涵蓋全球的衛星網路服務。 其他也正在籌畫太空競賽軍備的代表尚包括日本投資集團軟體銀行創辦人孫正義,偕同英國維京集團創辦人布蘭森(Richard Branson),注資太空新創企業一體網絡(OneWeb),這家二○一五年才成立的新創商籌資超過三十億美元(約合新台幣九百四十五億元),將布建涵蓋六百五十顆衛星的服務系統,二月已推第一批。 這些超級富豪聚焦的未來商機是,非洲等新興地區的通訊需求急劇上升,十年內衛星事業將出現爆炸式成長;為此,他們開發這種可以在低軌道運行的微型衛星,及早搶下市占率。幾年過去了,他們看到的最大問題是,錢燒太快,進展卻有限。 五月中,倫敦衛星營運商國際海事衛星(Inmarsat),股東同意數家私募基金聯手的收購要約,總金額三十三億美元,不到三年前潛在買家出價的一半;對手前進通訊(Avanti Communications)聚焦非洲寬頻市場,去年被迫採行債權轉股權方式重組債務;法國同業歐洲通訊衛星(Eutelsat Communications)四年來股價腰斬。 市場觀察家希望,超級富豪改造汽車、零售等產業後,也即將顛覆衛星產業。風險投資業者安德森(Chad Anderson)表示,在二○○九年SpaceX與美國國家航空暨太空總署(NASA)簽下商業補給服務合約之前,市場僅不到十名玩家,現在卻有超過四百三十五家,總投資額兩百億美元。 太空競賽,改由科技富豪主導 「好多年來,沒有一家大型衛星電信商真正具有償付能力,」安德森說,「大多數業者已經成了投資人之間丟來丟去的燙手山芋。」他認為,太空競賽正進入由馬斯克、貝佐斯領導的新階段,他們既有火箭,也布局衛星與通訊業務,會破壞既有市場遊戲規則。 SpaceX、古柏與一體網絡開發的小型衛星,大小僅倫敦公車一樣高,以覆蓋傳統電信網絡未能覆蓋的區域。這場發射大批微型衛星的全新形態太空競賽,可說是整體市場投資激增的縮影。 產研機構北天研究(Northern Sky Research)統計,二○○○年到二○一八年,共一百七十八億美元湧入六百家公司,其中有七十億美元集中在過去兩年,主角是前述三家企業。 不過,國際海事衛星、歐洲通訊衛星等一票既有玩家,雖然提供如衛星電話、偏遠地區的軍隊和船隻連網服務,以及將電視內容傳輸到家庭等這些舊有業務承受壓力,卻仍不願合併求生,反而咬牙繼續燒錢幾十億美元。 舊龍頭輕忽新進者,股價崩 安德森擔心,以往衛星事業具有高進入門檻,而且因為遊戲規則行之有年,因此傳統業者容易過度自信,輕忽新進玩家,甚至看不到市場變化。國際海事衛星就是一例。 它成立於一九七○年代,原是由幾十個成員國組成的通訊組織,專門使用衛星接收海上船隻遇險信號,以便改善海上安全。一九九○年代民營化,並發展成業界最大玩家之一。二○一○年斥資逾二十億英鎊(約合新台幣九百八十億元)投資一批名為全球快遞(Global Xpress)的新衛星,以便為歐洲航機提供無線網路服務。 不過,二○一五年五月,它在哈薩克的發射場發射一個質子(Proton)火箭,但升空不久便出現發動機故障墜毀。從此它的傳統業務開始承受壓力,全球快遞計畫問世也因此遞延兩年,錢不夠燒只好開始借錢支付股息。二○一六年,它的股價一路崩跌,兩年內驟減三分之二。 身為第一批看到非洲市場潛力的前進通訊下場差不多:二○○二年成立,願景獲得投資人讚聲掏錢,但是沉重的硬體成本換不來收入,十幾億英鎊的資金燒完以後,前一陣子在紐約辦了四十五場債轉股的籌資會議,募集五千五百萬美元。不過,期間投資人問的是,亞馬遜與微型衛星趨勢是否會扼殺它的企業前景? “馬斯克、貝佐斯既有火箭,也布局衛星與通訊業務,會破壞既有市場遊戲規則。” 前進通訊執行長懷希爾(Kyle Whitehill)表示,前進通訊已經捨棄布局大非洲寬頻市場的野心,改成滿足當地人對基本人類需求的目標,反而有機會和企圖留下深遠影響的大企業共存。國際海事衛星執行長皮爾斯(Rupert Pearce)也說:「貝佐斯不會在一夜之間改變世界,但你要是自己先怕了,未來肯定殘酷、短命。」…

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