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Business & Finance
Business Weekly 商業周刊

Business Weekly 商業周刊 No.1686_Mar-9-20

《商業周刊》創立於1987年,今年邁入二十二年的里程碑,是全台灣最具影響力、發行量最大的財經雜誌。經發行公信會(ABC)的稽核,發行量為全台第一。每期平均有費發行量為147,339 本(2009/1-2009/6)。 堅持先進的觀點、敏銳的新聞與中立的媒體角度,報導變化迅速的商業環境、成功人物的事蹟與世界的趨勢,提供讀者具深度與廣度的第一手消息。除了關注台灣的新聞,《商業周刊》同時以強化全球的觀點、整合專業的分析與增進多元化的內容為目標,連結當地企業與世紀潮流。 *貼心提醒:因數位技術變遷,為了能提供您較佳的閱讀體驗,請選購NO.1141(含)以後至最新一期之期數。

Country:
Taiwan
Language:
Chinese
Publisher:
Cite Publishing Holding Group
Frequency:
Weekly
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52 Issues

in this issue

1 min.
壞劇本,好結局

這週封面故事製作前,編輯 室其實有不少辯論。 一場疫情,讓歐美股市陷入 大恐慌,有人說:若它很快在 四、五月結束,經濟衰退就不 會發生,我們把大家的悲觀推 演寫出來,會否讓人更焦慮? 有人則說:十年期美債殖利 率已降至不及一.二%,創史 上新低。這是一個驚人數字, 因為它代表人們寧可接受每年 只有一.二%報酬率,也不要 股票、黃金或其他資產。 換句話說,人們預期各種資 產的報酬率偏低,對未來經濟 的看法十分悲觀!商周為何不 該處理? 當中國工廠瞬間死當,歐美 市場又出現消費信心衰退,全 世界同時面臨,需求與供給雙 斷鏈,這是歷史沒見過的局面, 沒人能推演未來,大家的說法 都有道理。 而我的思考是:我們為什麼 不敢先把最壞的劇本,攤出來 給大家看? 先面對它,你才能提前做部 署、思考與準備。若它沒發生, 這是萬幸;若它真發生,我們 就不至於驚慌失措。 我想起,當年商周團隊與香 港企業家李嘉誠的對話。當時, 我們請教:「您把最多的時間 花在哪?」 原以為他的回答是:想機會 與未來。但他卻說:「我會花 九成的時間去考慮失敗。」他 總不停研究每個項目可能發生 的最壞狀況與問題。…

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惜花連盆的養人學

怎麼長壞了 ?! 最近巡視花園時發現, 本來長得國色天香的植株,最 近竟然一一褪去顏色,原先婀 娜的姿態也顯得下垂無力。這 不是最好的生長季節嗎?何況 前些日子我特意加了肥料,大 費周章的清洗了天棚,引進更 多的直射陽光。 本想迎來斑斕綻放的一季, 眼前景象卻令我大失所望。請 教了園藝高手,再檢視最近的 每一個動作,我才驚覺,原來 是自己的心急壞了事。 為了把握這一季劇烈的早晚 溫差,每逢假日清晨,我總是 迫不及待的衝向花房,一一將 植栽換盆,而且是換、大、盆, 希望它們能夠像超人一樣長得又快又壯。 但它們長壞了,就因為這份 過高的期待。 我原先知道的是,植株要長 得好,盆子絕對不能太小,因 為這會讓茂盛的根系沒有成長 空間,而相互纏繞窒息。 但我不知道的是,過大的盆 子會讓根系直衝盆底,主根 虛長、周邊根毛來不及布建, 當大量水分累積在中下層土壤 時,稀疏孱弱的根系無法消 化,而導致生長遲滯、植株變 形,甚至爛根死亡。 現在回想,以前在花市看到花 販總把花種在小小的三吋盆裡, 心裡總覺得浪費,他們為什麼 不換大一點的盆,讓花長大一…

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如何進行估測

在我們公司,經常被問到的 問題是:這本書如果出 版,你預測會賣多少本呢? 剛進辦公室的小朋友,被問到 這個問題時,通常會瞠目結舌, 不知如何回答,「我又不是神 仙,怎麼會知道多少本呢?」 事實上我們問這個問題時,並 不是真的要你給一個精準而具 體的答案,只是要你給一個估 測,具體的數字給不出來,但 給一個區間總可以吧! 所以估測的第一步就是:給出 一個絕對有把握的數字。什麼 是絕對有把握的數字,書出版 了,如果沒有人買,那我自己 去買一本好了,所以最少的數 量是一本。而台灣曾經出現過 的單書最大銷量是七十萬冊, 那我們就以此為估測,所以這 本書的可能銷售區間就是:最 少一冊,最多七十萬冊。這就 是估測的第一步:給出一個絕 對有把握且絕對不會錯的數字。 可是這麼大的區間,這個數字 是沒有意義的,接著我們要進 行估測的第二步:想盡各種辦法精準化,以縮小估測的區間。 先從銷量上限開始思考:歷史 銷售紀錄是七十萬冊,這本書當 然不可能再創紀錄,那有沒有可 能是年度暢銷書呢?年度最大暢 銷書約十萬冊;或者這本書有沒 有可能是年度百大暢銷書呢?進 百大約需銷售一萬五千冊。…

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我想吃蛋糕

一位和我一樣熱愛甜點的 上海朋友,在手機裡用 憂鬱的聲音告訴我: 他很想吃蛋糕……。 我不懂,這上海街上的麵包 店不都開著嗎?想吃蛋糕買就 好了?朋友回答我,現在還有 誰敢吃開架上賣的蛋糕?人來 人往,也不知道蛋糕上有多少 飛沫? 這次疫情真的影響到每個人的 消費習慣,過去大陸零售通路為 了拉攏顧客,總是追求開架模式 販賣產品,但在飛沫引發的疫 情威脅下,類似的開架業態勢 必得做出調整,不然根本沒人 敢進店裡消費,就算是很厲害 的海底撈火鍋,或是豪華的五星 級飯店buffet,未來都將因全新 的衛生觀念徹底改變。 除了個人消費習慣改變外,工 廠的供應鏈結構也會因這次疫情 被迫調整。以口罩為例,由於工 廠有多少口罩,居然成為審批能否復工的關鍵條件,造成大陸台 商過去幾週無不四處求爺爺告 奶奶的尋找口罩,這和幾年前 大缺電時,台商家家戶戶都得 自備發電機一模一樣。 台商要自備口罩生產線,以 確保口罩能自給自足, 減少 因沒有口罩而被要求停工的風 險,經過這次疫情已是台商圈 的共識,難怪不少台商拉我加 入他們的口罩「互助會」,大 家抱團取暖,一起投資一條金 額不高的口罩生產線,再供應…

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愛下指導棋的 backseat driver

很多男性朋友都有類似經 驗,你在開車,老婆或 女友坐在副駕駛座或後座, 車子開到某個十字路口,她 突然大喊:「喂喂喂,這裡 右轉!」你冒著車禍風險硬 轉過去,她卻說:「喔喔, 看錯了!」你很怒的抗議, 她卻不認輸的回你:「開車 的人是你耶!」 英文中的Backseat Driver, 指的就是沒握方向盤,卻老 喜歡對司機下指導棋,指指 點點、發表意見的人。但, 通常Backseat Driver都很少自 覺自己就是Backseat Driver, 就好像在副駕駛座的婆婆媽 媽們,很少覺得自己囉嗦擾 人,反而會覺得,她們提供 的是及時而有用的建議。 在新創的領域中,這樣的例 子,更是屢見不鮮。新創業 者在成長過程中,克服困難, 披荊斬棘,面對諸多挑戰,有時傳統的導師制,會出現一 個重大的風險,就是Backseat Driver !多數創業者之所以 創業,就是看到現有環境中 無法滿足的缺口或痛點,我 們可比喻為他是車子的駕駛, 駛向他心中想去的目的地。 當然,途中一定會因環境變 化而調整路線,但是這雙掌 握方向盤的手,一定要很堅 定、很有信心,才能夠駛達 他所認同的彼岸!…

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首場負利率實驗叫停 銀行鬆口氣

大讀世界是一整套深度特別報 導,由全球《金融時報》記者聯 合運作,以長篇深入原則,探討國 際、科學或商業領域等關鍵議題。 負利率政策是當代規模最龐大的 貨幣政策實驗,將經濟學家、各國 中央銀行與政治家一分為二。不過, 去年十二月瑞典已經喊停為期五年 的試驗,接下來的工作就是要仔細 審視成效。 瑞典央行(Riksbank)是全世界 最古老央行,也最先採用附買回利 率(repurchase rate),容許一般商 業銀行可借出也可存入貨幣。二○ 一五年初實施時,利率是負值,去 年底才恢復為零。全世界都心繫瑞 典實驗結果,從跟隨者歐洲、日本 等央行,到苦思對付下一場危機的 政府與經濟學家都好奇。 對許多人來說, 判斷負利率功 過為時尚早, 但當地壽險業者Länsförsäkringar Liv執行長卡爾森 (Jakob Carlsson)毫不遲疑批評負 利率是「錯誤」政策,因為它讓消 費者存更多、花更少:「早晚我們 都得為這場人為產生負利率的實驗 付出代價。」 負利率迫使商業銀行花錢把資金 存在中央銀行,歐元區銀行都表示, 二○一四年六月歐洲央行下調利率 至零以來,它們已支付二百五十億…