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Business Weekly 商業周刊

Business Weekly 商業周刊

No.1684_Feb-24-20

《商業周刊》創立於1987年,今年邁入二十二年的里程碑,是全台灣最具影響力、發行量最大的財經雜誌。經發行公信會(ABC)的稽核,發行量為全台第一。每期平均有費發行量為147,339 本(2009/1-2009/6)。 堅持先進的觀點、敏銳的新聞與中立的媒體角度,報導變化迅速的商業環境、成功人物的事蹟與世界的趨勢,提供讀者具深度與廣度的第一手消息。除了關注台灣的新聞,《商業周刊》同時以強化全球的觀點、整合專業的分析與增進多元化的內容為目標,連結當地企業與世紀潮流。 *貼心提醒:因數位技術變遷,為了能提供您較佳的閱讀體驗,請選購NO.1141(含)以後至最新一期之期數。

国家:
Taiwan
语言:
Chinese
出版商:
Cite Publishing Holding Group
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52 期号

本期

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主動演化,時刻演化

「如果,某種生命太過於自 力更生,不可能長久的存在; 就地取材,充分利用環境所能 提供的各種條件,才可能永久 生存。其中,這方面做得最好 的是⋯⋯」 你或許已猜到答案:那就是 病毒。 一本名為《微戰爭:對決細 菌、病毒》的書告訴我們:跟 細菌最不同的是,病毒只能完 全倚賴其他生物共存。因此, 為了生存,在長達百萬年的進 化過程中,病毒已把和寄生性 無關的功能,全部退化乾淨, 無論地球上出現那種形式的生 命,病毒都能夠把它們變成宿 主,讓宿主為自己服務。 適應環境,是適者生存。 這句話, 放在個人與商業 上,也很適用。 這期封面故事,我們追蹤中 國冰封效應對台灣帶來的實際 影響,記者群兵分多路,從雲 林麥寮的石化工廠到台中北屯 的娃娃機玩具倉庫,我們記錄 這二十八天,一隻病毒如何讓 產業陷入無貨可賣、無處可出 的極端絕境,但團隊也有驚喜 發現: 即便,台灣美妝業的千億產 值,正因中國一個五塊錢瓶子 的缺貨被影響,但已有台商, 開發出由綠茶葉、稻殼等環保 原料製成的瓶器,供應商全來 自台灣,不須再由中國進口; 做娃娃機生意的業者,雖陷入 一個月後就可能無貨可「夾」…

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永遠的測試版

二月十三日,我們的新產 品悄悄上線了。在這之 前,開發團隊有許多激烈的爭 辯,一派意見是:「這版本還 不夠好,為什麼不等到好一點 再上線?」 另一派則力主: 「先上線再說,根據市場回饋 持續更新。」 我拍板採取了後者意見。坦 白說,這是半年來我自己最大 的心態調整:停止追求完美。 過去在紙本時代,商周的成 功經驗是,產品不完美絕不出 手(一出手就產生印製成本, 也無法回收重來),因為每一 次的完美演出堆疊出客戶的信 任,我們成了第一品牌;也因 為背負著第一名的期待,我們 更期許每一次出手都必須威震 江湖。 因此若攤開我半年前的新產 品藍圖,你會發現,裡面洋洋 灑灑列了一籮筐的夢幻功能清 單,這心態直至我看到Gmail 的故事才被一棒打醒。你知 道,Gmail測試版在線上維持 了多久時間?答案是:五年! 二○ ○ 四年四月一日, Gmail推出了測試版,這字樣 就掛在它的品牌標誌旁,即便 很快就有數百萬人註冊,但直 到二○○九年七月七日,它才 真正的結束測試階段。 許多人認為測試版是指還無 法上市的產品,但其實Google 把測試字樣拿掉,並不是因為 工程團隊宣告完工了,而是因…

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虧損不會在短期間 快速改變

一位新創企業的創業家來看 我,談到他的公司仍處在 虧損狀況,他告訴我:他已下 了決心要在半年內,讓公司損 益兩平。我好奇的問了他公司 的虧損金額,那是一個不小的 數字,我告訴他,要不虧損不 是用說的,而是要做到。要訂 一個可行的目標,才真正可執 行,否則只會打擊自己的信心。 我說了一個親身經歷的故事: 我投資的一家公司五年虧了 一億五千萬元,我們心心念念 就是要如何損益兩平,可是我 們沒有能變魔術的方法,我們 只能把每一件小事做好,然後 期待一步步的轉變。 當公司虧完一億五千萬之後, 我們徹底改組公司組織架構, 經過減資,再小幅度增資,然 後重新開始。我們就這樣小心 謹慎的經營,並縮小了組織規 模,退租了一部分辦公室,把 所有人擠在一個小空間裡,我 們期待公司能慢慢改變。 改組後的第一年,我們看到一 些成果,業績成長了三倍,但 是因為基數很小,業績仍然是 一個極小的數目。可是我們的 虧損已有所改善,從前幾年的 每年賠三千多萬元,縮小為只 虧損二千二百萬元,雖然仍在 虧損中,可是我們已看到公司 向上提升的一線曙光。 第一年有了好的開始,全公司 上下受到了極大的鼓勵,所有…

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生意囝歹生?

有位台灣老闆要飛美國跑 客戶,大家都說他瘋了, 疫情都鬧成這樣了還在拚業 務?原來,公司負責美國業務 的大陸同事去不了美國,老闆 知道後二話不說,拎起包包御 駕親征。 老闆告訴我,他最愛這種大 家都不能、也都不願意跑業務 的時刻,因為恰恰正是爭取訂 單、和客戶培養革命感情的好 機會,我心想果然「生意囝歹 生」,老闆想的就是和旁人不 一樣。 不能全部復工,不能順利出 貨,供應鏈大亂……,這些事 一點都困擾不了這位老闆,因 為他知道,這些事任誰都無能 為力,除了耐心等待情況好轉 外,哪能有什麼對策?所以他 早就不理會那些鋪天蓋地,討 論疫情有多可怕,對經濟影響 有多嚴重的消息了,就算大陸 GDP掉到五%、四% ……, 那又怎樣呢?對公司來說,眼 前的重點不是疫情,而是: 現在要做什麼? 我們不用當那些極少數的 「生意囝」,但我們總能沾點 邊,學學人家「生意囝」的思 維:穩住客戶,不讓訂單流失, 不讓競爭對手有機可乘,原來 這才是疫情下最該做的事, 因為業務是公司的一切,什麼 都可以重來,但訂單或業務跑 了,生意要重來一次,比登天 還難。 今年別管什麼毛利率或淨利…

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快!準!多! 5g升級時代

4G 時 代 是 我 們 追 著 Device, 而5G時代 是Device黏著我們。 時代的變化越來越快,我 們從農業時代,花了上千年 演進到工業時代;花數百年, 從工業時代進入到資訊時 代;接下來更在短短的數十 年間,就看到了好幾波的數 位革命。從第一波一九八五 年到一九九九年,建構網際 網路,為線上世界打下基礎, 到第二波二○○○年至二○ 一五年,App經濟與行動革 命,搜尋引擎、社群媒體與 電子商務的新創公司,在網 際網路上成長茁壯。接下來 第三波二○一六年到現在, 全聯網,無所不在的連線, 各種實體產業展開轉型,而 5G將是這波數位革命中最 重要的推手及動能。 4G到5G有三個最大的關 鍵變化:第一,連網的速度大 量提升,快!第二,高可靠度 低延遲通訊,準!第三,連網 的設備數大幅提高,多! 這個「快」、「準」、「多」, 會大大改變我們的生活方式, 用5G的設備產品推動所有 產業進行數位轉型,像娛樂、 交通、醫療、看護、電信、 能源、金融、教育、零售等, 會為我們的生活及社會帶來 巨大的改變。 在4G時代, 我們生活中 最無法離開的,除了空氣、 水、食物外,再來應該就是…

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史上最大資本配置變動潮來了!

大讀世界是一整套深度特別報 導,由全球《金融時報》記者聯 合運作,以長篇深入原則,探討國 際、科學或商業領域等關鍵議題。 一月初,全球投資管理龍頭貝萊 德簽署氣候行動一○○+(Climate Action 100+)倡議,加入三百七十 名、掌控三十五兆美元(約合新台 幣一千零五十兆元)資產的基金經 理人行列,採取行動因應溫室氣體, 打擊目標顯然是擁有大量儲量的化 石能源生產商。 這些公司資產封存在 二兆九千一百億噸二氧化碳排放量 中,其中三分之二是煤炭,其餘是 原油和天然氣。投資人的問題是, 這些資產還能保值多久。英國牛 津大學永續金融專案(Sustainable Finance Programme)主任卡德克特 (Ben Caldecott)說:「當資金成 本激增,這些業者必須做好打算。」 值此全球金主尖銳批評碳氫化合 物的巨大聲浪已將投資風向轉往 再生能源,傳統業者埃克森美孚 (ExxonMobil)、英國石油(BP) 與沙烏地阿美(Saudi Aramco)問 題大了:名下大量石油、天然氣和 煤炭可能永遠不見天日,因為它們 就是加劇全球暖化、異常天象並威…