Harvard Business Review Complex Chinese Edition 哈佛商業評論 No.151_Mar-19

企業從未像現在這麼迫切需要培育領導力。因為在多變的環 境中，第一線員工常需要當機立斷，領導力成為組織普遍需要的能 力。但企業雖投入巨資在領導力的培訓，成效卻不彰。原因是這些 課程不但無法及時提供主管當下所需技能，也無法評量學習成果。 目前興起的「個人學習雲」（personal learning cloud, PLC）正可以彌補這些缺失。這是由新創或傳統的培訓業者所提供 的各種學習工具。包括大規模開放線上課程（MOOCs）、提供線 上互動內容的平台（例如Coursera）、LinkedIn Learning 等的 企業培訓生態系統，以及傳統培訓業者推出的學習方案。相較於傳 統的學習方式，「個人學習雲」的好處在於，不論是企業或個人， 都可根據特定需求，從中挑選合適的課程組合；同時，它可提供情 境化的學習，並追蹤成果。因此形成了一種新的在職學習模式（見 〈到雲端培養領導力〉）。以顧問業者麥肯錫（McKinsey）為例， 它一方面對外推出麥肯錫解決方案（McKinsey Solutions），這 是一套以軟體分析為基礎的領導力培育方案；另一方面也將自己內 部的培訓大量轉往數位學習，以因應「個人學習雲」時代的來臨（見 〈「把成長發展的責任交付給個人」〉）。 商學院教授在上策略相關的課程時，常會傳授一些嚴謹的分 析工具，像是波特的五力分析。但這些工具適用於了解既有企業的 情境，卻無法激發創意，想出突破性的策略。其實，如果能跳脫商 業模式的架構，順著人類思考的流程，反而可以得到更多的靈感。 例如，人們常用的「對比」思考，便是其中一種方式。網飛（Netflix） 直接挑戰「影片出租業必須是實體店面」的假設，改成郵寄影片的 模式；後來又自我改造，提供影音串流，並且自己拍片。這些都是 它對比現況，所產生不同於過往的創意（見〈策略需要創意〉）。 設計思維目前已廣為應用在各種商品和服務的設計。過程中， 設計師努力透過使用者的眼睛來看世界，以深入了解使用者的需 求。然而，設計思維過程的管理，和一般理性、客觀的數字管理不 同，領導人必須安撫員工因為不斷試誤產生的防衛心和挫折感，就 像教練一般，才能確保專案成功（見〈領導力成就設計思維〉）。 這期雜誌持續介紹台灣企業數位轉型成功的案例。知名服飾 品牌SO NICE 運用虛實融合的策略，成功地擴大了線上加線下的 銷售，大幅增加整體的營業額。有理念的媒體業者面臨爭取資金 和堅守理念的兩難時，該怎麼辦？元智大學吳相勳教授撰寫個案， 帶領讀者思考這個問題。 執行副總編輯 鄧嘉玲…

按照歷史標準衡量，目前的 經濟擴張已維持很長一段 時間，因此，經濟衰退的 風險每個月都持續升高。經濟衰 退令許多企業措手不及，而結 果是可預料的。2001年的經濟衰 退中，標準普爾五百指數企業的 總銷售額，自這波衰退前的高點 開始，歷經18個月後一路降到谷 底，這段期間跌幅為9％，此時 距離經濟衰退正式結束已近一 年。但這些時期也為做好準備的 企業提供機會，可利用市場動盪 來擴大市占率。 若想對企業進行重大變革， 以強化抵禦經濟衰退的能力，最 佳的時機是在衰退發生之前。在 前一次經濟衰退發生之前，全球 3,500家企業當中的最終贏家和最 終輸家，都出現了兩位數的成長 率。然而，一旦經濟衰退發生之 後，它們的績效開始出現大幅分 歧，贏家繼續成長，輸家則停滯 不前。復甦期間的績效差距擴大 （見表）。贏家做了哪些事情是 輸家沒有做到的？贏家在經濟衰 退發生之前就採取各種戰術，目 標是在經濟衰退來臨時，強化自 家企業；這些行動涵蓋銷售領域 和其他方面，例如，增加低成本 通路來服務小型客戶，或簡化產 品樣式種類。 我們在此把重點放在銷售 單位現在應該做些什麼，以便 為下一次的經濟衰退做準備，並 著眼於運用新的數位工具。當 然，首先必須確保你把基本事項 安排妥當：讓銷售能量（sales capacity）與市場機會協調一致 （銷售能量往往會白白浪費未 用，讓公司資源過剩或資源不 足）; 關注日常執行細節（比如 控制折扣）；讓內部作業井然有 序（靈活的商業營運團隊很重 要）。 近年來蓬勃發展的數位工 具和分析技術，能協助確保這些 基本事項得到妥善處理。我們 最近對大約九百家企業對企業 （B2B）公司進行標竿比較，結 果凸顯了這些工具的重要性。平 均來說，把數位工具內建到核心 商業能力的贏家企業家數，是輸 家的四倍；本文定義的贏家，是 過去兩年的絕對營收顯著成長， 而且在所屬產業中市占率增加的 企業。數位工具還可以開啟進入 市場的新通道。 戰術1 零基銷售能量 太多銷售團隊使用過時的 方法來指派客戶和責任區。他們 仰賴的是根據過去資料而推測 出來的銷售數據，還有粗略的報 告，來計算整體市場規模，並衡 量自己需要多少業務人員，以及 要指派他們負責哪些區域。數位 工具可以協助進行更正確的指 派搭配。例如：數位基礎設施供 應商Vertiv（客戶是資料中心和 通訊網路企業），它利用一種啟 發式模型建構了一個「機會計算 器」，這個模型是由一些顯著的 數據點所驅動，例如，某個設施 可以容納的伺服器機架數量。這 個計算器，量化計算出前一百大 客戶中每個客戶對三大主要產 品線支出的總金額，並估算每個 銷售責任區中較小客戶的市場。 Vertiv 用這個新的流程，重新計 算前五大顧客的潛在市場，發現 潛在市場比之前估計的大了50％ （18億美元對12億美元）。根據 修改過的估算數字，Vertiv 調整 了業務人員負責的客戶範圍，以 取得新發現的商機。 戰術2 知道何時放手 很多銷售團隊弄不清楚哪些 客戶消耗掉自己大部分的時間， 以及花在客戶身上的時間是如何 運用的。更糟的是，大多數銷售 團隊無法用量化方式，來檢視客 戶、產品線和交易的獲利能力。 為了解決這個問題，某家雲 端服務供應商處理龐大的數據 資料，把交易層次的獲利能力加 以量化，得出的結論是，無論如 何切分數據，低於兩千美元的交 易都是無利可圖的。這份分析讓 高階主管有良好理由禁止較小的 交易，而且銷售團隊開始專注在 完成金額較大的交易，於是這家 公司在一季之後，達成了銷售計 畫，而之前好幾季都未能達成預 定目標。 戰術3 擴大低成本銷售通路 在其他情況下，一些公司並 未選擇放棄較小的營收來源，而 是設計了一個通路，能以有獲利 的方式來完成小額交易。以為現 場銷售人員一定要實際接觸到顧 客才能進行銷售，這其實是一種 迷思；在某些情況下，採行內部 銷售小組的做法，是具成本效益 的銷售方式。 例如，有家為汽車經銷商提 供服務的網路廣告和軟體公司， 經過一系列收購之後，該公司的 銷售團隊持續表現不佳，特別是 向規模較小的經銷商銷售產品 和提供服務的成本，變得非常昂 貴，導致這些顧客帶來的利潤極 低或是負值，同時消耗太多銷售 人力的時間。因此，針對規模較 小的經銷商，公司改為交由內部…

企業從未像現在這麼迫切需要培育領導力。因為在多變的環 境中，第一線員工常需要當機立斷，領導力成為組織普遍需要的能 力。但企業雖投入巨資在領導力的培訓，成效卻不彰。原因是這些 課程不但無法及時提供主管當下所需技能，也無法評量學習成果。 目前興起的「個人學習雲」（personal learning cloud, PLC）正可以彌補這些缺失。這是由新創或傳統的培訓業者所提供 的各種學習工具。包括大規模開放線上課程（MOOCs）、提供線 上互動內容的平台（例如Coursera）、LinkedIn Learning 等的 企業培訓生態系統，以及傳統培訓業者推出的學習方案。相較於傳 統的學習方式，「個人學習雲」的好處在於，不論是企業或個人， 都可根據特定需求，從中挑選合適的課程組合；同時，它可提供情 境化的學習，並追蹤成果。因此形成了一種新的在職學習模式（見 〈到雲端培養領導力〉）。以顧問業者麥肯錫（McKinsey）為例， 它一方面對外推出麥肯錫解決方案（McKinsey Solutions），這 是一套以軟體分析為基礎的領導力培育方案；另一方面也將自己內…

按照歷史標準衡量，目前的 經濟擴張已維持很長一段 時間，因此，經濟衰退的 風險每個月都持續升高。經濟衰 退令許多企業措手不及，而結 果是可預料的。2001年的經濟衰 退中，標準普爾五百指數企業的 總銷售額，自這波衰退前的高點 開始，歷經18個月後一路降到谷 底，這段期間跌幅為9％，此時 距離經濟衰退正式結束已近一 年。但這些時期也為做好準備的 企業提供機會，可利用市場動盪 來擴大市占率。 若想對企業進行重大變革， 以強化抵禦經濟衰退的能力，最 佳的時機是在衰退發生之前。在 前一次經濟衰退發生之前，全球 3,500家企業當中的最終贏家和最 終輸家，都出現了兩位數的成長 率。然而，一旦經濟衰退發生之 後，它們的績效開始出現大幅分 歧，贏家繼續成長，輸家則停滯 不前。復甦期間的績效差距擴大 （見表）。贏家做了哪些事情是 輸家沒有做到的？贏家在經濟衰 退發生之前就採取各種戰術，目 標是在經濟衰退來臨時，強化自 家企業；這些行動涵蓋銷售領域 和其他方面，例如，增加低成本 通路來服務小型客戶，或簡化產 品樣式種類。 我們在此把重點放在銷售 單位現在應該做些什麼，以便 為下一次的經濟衰退做準備，並…

運動員如果想要改進成績， 通常會花好幾個小時檢視 自己練習或比賽的影片。 白領工作者在職場上，就很難得 到如此生動的回饋意見。不過， 研究人員近年來學會了蒐集一 組獨特的資料，就像是用慢動作 重新呈現組織和成員如何運作： 那組資料就是公司的電子郵件， 可呈現哪些人互相交流談話、為 什麼與如何談話，還有談話的頻 率。 學者把這類調查稱為「社 交網絡分析」（social network analysis）。它主要聚焦在內部 溝通上，目標是要了解同事最有 效協作的方式是什麼。一項新 的研究使用電子郵件分析，則是 為了不同的目的，是要檢視員工 如何與客戶互動。組織可以了解 哪些模式和行為，會影響客戶的 滿意度，然後運用這些結果，來 指導員工更有效地溝通。研究人 員把這項工作稱為「虛擬鏡像」 （virtual mirroring），因為它 有助於人們思考自己的溝通方 式，並跟其他人比較。「這是我 們進行15年研究所得到的重要 發現之一；我們的研究向員工說 明他們的電子郵件網絡，決定哪 些變數會提高績效，然後呈現他 們可以如何改善協作。」主持這 項研究的麻省理工學院研究科學 家彼得．格洛爾（Peter Gloor） 表示。 研究人員找出在Genpact 和重要客戶合作的176個團隊， Genpact是一家全球專業服務 公司，在2005年從奇異公司 （GE）獨立出來。這些團隊的規 模，從幾十人到幾百人不等。其 中26個團隊被指定為實驗組， 其餘團隊是對照組；這兩組都涵 蓋相似類型的客戶公司，分屬於 多種不同產業（大多是《財星》 五百大企業）。在研究期間的四 個時點，研究人會匯集並分析員 工和客戶之間兩個月往來的電子 郵件；在兩年期間，他們擷取並 檢視總數超過450萬份的訊息。 蒐集電子郵件的期間，公司剛好 進行半年度的客戶滿意度調查， 而調查結果產生的「淨推薦者分 數」（Net Promoter Score）， 顯示每個客戶對團隊所提供服務 的滿意程度。 研究期間，團隊領導人每 個月都會參加一次虛擬鏡像會 議，為時三十分鐘到一小時。會 議上，他們會看到一張記分卡， 其中包含那些電子郵件的關鍵 指標。這些指標記錄溝通的直 接程度（顯示員工有多常能自己 回答客戶的問題，而不需要請示 主管）、電郵主旨的用語是否簡 潔、員工回覆客戶訊息的速度， 以及客戶是否持續跟同一位員 工互動，而不是互動對象一直換 人。研究人員提出的假設認為， 直接溝通、語言簡潔、回應時間 迅速、接觸點維持一致的團隊， 會比缺乏這些要素的團隊得到更 高的淨推薦者分數，結果證明這 項假設是對的。（注意事項：研 究人員並未取得電子郵件的實際 內容；他們的語意分析只針對電 郵主旨。） 這項研究最重要的發現， 在於虛擬鏡像會議的回饋意見， 如何導致行為的正向改變。「員 工降低用字遣詞的複雜度，讓 他們跟客戶的溝通變得更加簡 單。」佩魯佳大學（University of Perugia）教授、這項研究的 共同作者安德烈．法蘭澤提． 柯勒東（Andrea Fronzetti Colladon）表示。 員工也更直接溝通、更迅 速回應，同時試圖為客戶提供單 一與一致的接觸點。這些改變產 生了重大效應：在整個研究過程 中，參與電子郵件分析和鏡像會 議的團隊，客戶滿意度比對照組 的團隊提高了17％。 雖然研究結果顯示，特定 的電郵行為可提高客戶滿意度， 但研究人員指出，在不同情境 下，有效的行為也不一樣。「在 售後協助方面（前述那項研究的 情境），你需要穩定的領導人， 而且不需要太多創意。」格洛爾 表示：「客戶要求得到問題的答 案，而且幾乎總是期望從同一個 人得到回答。不過，在不同的情 境下，像是新產品開發時，你會 需要更有創意、更動態的討論， 而且你應該要讓更多員工輪流參 與。」 在其他研究中，研究人員擴 展了他們的電子郵件分析工作。 其中一項研究中，他們分析了績 效最佳銷售人員的電子郵件、電 話和網路電話會議，結果發現， 相較於表現較差的同儕，高績效 人員更有可能在網路電話會議中 打開攝影機，而且他們在這些電 話中跟客戶有更多的互動交流。 針對Genpact的另一項研究中， 研究人員發現，電子郵件分析可 協助他們準確地預測（最早可以 提前五個月預測到）某位員工是 否會離職；他們表示，在某些情 況下，甚至在員工了解到自己可…

吉雅尼． 吉雅科梅利 （Gianni Giacomelli）任職於數 位轉型專業服務公司Genpact， 負責領導創新，本文敘述的研究 就是在這家公司進行的。他最 近接受《哈佛商業評論》英文版 採訪，談到那項研究和公司的回 應。以下是經過編輯摘錄的 內 容。 《哈佛商業評論》問（以 下簡稱問）：為什麼要研究 Genpact的電子郵件使用情形？ 吉雅尼．吉雅科梅利答（以 下簡稱答）：我們公司規模龐 大，分布很廣；我們有八萬名員 工，橫跨多個時區，因此很難同 時溝通。這就讓電子郵件變得非 常重要，並成為員工互動的代表 性樣本。 問：你如何讓員工得知每月 的分析結果？ 答：我們有許多團隊，有些 多達五百位員工，每個團隊服務 一位客戶。我們把分析結果告訴 每個小組中的兩個人：負責監督 工作的營運領導人，以及監督整 個垂直產業損益情況的業務領導 人。在頭幾次會議中，我們會解 釋各項指標，也就是說明我們對 簡單的語言、回應速度和一致接 觸點的定義。接下來，領導人開 始收到每月報告卡，然後在小組 會議時，跟他們的團隊分享這項 資訊。 問：你是否擔心，員工用防 衛性的態度，來面對他們回覆客 戶電郵速度的指標？ 答：針對這個指標，我們可 取得個人層次的資料，而我們在 一開始時使用這份資料，是為了 知道所有這些數字的來源。但我 們很快就明白，這並不是要讓員 工覺得難堪；而是要告訴員工， 我們這個團體在那個月做了哪些 事情，並持續指出我們鼓勵的三 種行為。經過一段時間之後，大 多數的虛擬鏡像行為開始出現在 團體中。 問：員工有時候會使用複雜 的詞彙，好讓別人覺得自己很聰 明。員工是否覺得訝異，其實客 戶較喜歡簡單的用語？ 答：他們的確很訝異。我們 員工的教育水準很高，他們認 為，如果自己使用的詞彙非常具 體（但不一定複雜），工作就會 做得很好。但那項研究結果基本 上顯示：只要簡單說清楚就好。 應使用其他人不需要深入探究就 能理解的語言。那些研究結果也 指出，在你建立因果關係之前， 永遠不會知道哪些因素對特定工 作是重要的。在這種情況下，大 多數工作在本質上都是相當交易 性的：工作需要像在工廠裡一樣 有紀律，沒有什麼意外情況，所 以簡單的用語就合情合理。至於 數位創新、轉型或創意工作，指 標就會非常不一樣，使用更多樣 的用語可能會很有效。 大多數工作在本質上都是相當 交易性的，所以簡單的用語就 合情合理。 問：客戶滿意度之外的領域 呢？ 答：你可以把這種分析運用 在許多方面。我們用它來找出能 預測員工不認真投入和離職的行 為。分析還可以協助設計某些新 員工小組的到職流程，比方說， 銷售和轉型諮詢服務的新員工。 我們發現，這些員工上任後的 六到九個月之間，他們內部人脈 網絡的規模、結構和有機成長， 能相當準確預測他們是否會成 功。最後，我們把分析運用在指 導上，向員工說明哪些行為有成 效，以及如何發展他們的人脈網 絡。 問：你們目前仍在分析電子 郵件嗎？ 答：我們不會長期進行這種 追蹤，但仍使用角色扮演（roleplaying） 等技巧，來教導員工 採用公司想看到的行為。這些工 具的重要性，在於找出分散各地 的大規模員工團體必須推動哪些 指標，才能產生重大的影響。長 期來看，重要的並不是記分卡本 身，而是要了解哪些因素真的能 提高顧客滿意度。 版權所有，請勿影印重製，若需購買單篇文 章，請上本刊網站。…