Harvard Business Review Complex Chinese Edition 哈佛商業評論 No.153_May-19

許多到迪士尼的遊客對它的神奇手環（MagicBand）著迷不已。 這隻結合無線射頻辨識科技的手表，可以讓遊客進入園區、優先使 用設施、支付餐飲與商品費用、打開旅館房門的鎖。還能定位遊客 在園區何處，以便為他們打造專屬體驗，像是扮演迪士尼角色的演 員會在你身邊，祝你生日快樂。在未來，這樣和顧客緊密連結，對 任何產業都不是難事。 這是因為今日的新科技可以運用頻繁、低摩擦、客製化的數位 互動，與顧客建立比以往更深的連結，不但大幅改善顧客體驗，也 提升了企業的營運效率。因此，企業接下來要做的，是如何運用收 集到的豐富資料，與顧客做更好的連結。企業可以在顧客知道自己 需求時，引導顧客選購公司商品；也可以在顧客尚不確定自己需求 時，主動鼓勵他們購買。在未來每家企業都需要建立好的連結策略 （見〈不斷線的顧客新關係〉）。 企業部門間的壁壘扼殺了創意，早已為人詬病。但在今日，全 球化促使跨國界合作更頻繁、數位化使得跨部門的整合輕易實現， 如果企業再受限於組織疆界，只處理各部門中的小專案，不爭取跨 業務的整合型大專案，將會失去競爭力。企業可藉由鼓勵跨界活動 及合作的文化，增加各部門合作的介面，包括有計畫地培養擅長介 面合作的領導人，來提升大型專案成功的機率。（見〈採取四大行動， 領導跨界合作〉）。 企業都知道不應做不道德的事，但醜聞還是不斷發生，怎麼樣 才能讓企業不再落入不法經營的陷阱？這必須花心思設計在組織 中。例如，戶外服飾及用品公司巴塔哥尼亞，將使命宣言定為「打 造最好的品牌，不造成不必要的傷害，利用業務以激發和實施消除 環境危機的解決方案。」並且根據此使命宣言，發展出「磨損衣物 方案」，來幫助消費者修補或回收磨損的衣物，以減少對環境的傷 害。巴塔哥尼亞也在它的網站上發布指標，評估它的供應鏈對環境 造成的衝擊，經過這樣的設計，它把道德遵循落實在企業經營（見 〈設計零醜聞組織〉）。 本期的本土內容也相當精采。品牌故事可大幅提升顧客對產品 的認知，並強化企業形象。清大教授丘宏昌撰文說明設計品牌故事 的五大要點。代理日本大金品牌空調的和泰興業，如何在競爭激烈 的環境中洞燭機先，在產品、服務、通路三方面同時進行改革，締 造了佳績？長照產業是未來十分看好的，暨南大學教授駱世民撰寫 個案，探討社區藥局應從實體或線上跨入長照的媒合較好。 執行副總編輯 鄧嘉玲…

提吉安娜．卡賽洛 Tiziana Casciaro 去年有一家專業服務公司邀 請在多倫多大學（University of Toronto）教授組織行為學 的卡賽洛，協助它的各種團體 消除彼此之間的隔閡，以便 提供客戶更好的綜合專業知 識。在協助那家公司的過程 中，她談到自己對好奇心的研 究，以及艾美．艾蒙森（Amy Edmondson）與江淑晶（Sujin Jang）從事的互補的研究。「聽 眾非常喜歡我的那次談話，」 她說，因此她建議三個人合撰 本期的這篇文章。 84 關鍵論述 採取四大行動， 領導跨界合作 Cross-Silo Leadership 尼可拉吉．席格高 Nicolaj Siggelkow 華頓商學院（Wharton）策略 學教授席格高，經常被問到在 策略學領域有什麼新東西。他 的第一反應始終相同：沒有新 的。「策略和競爭優勢的基本 原則是不會變的，」他說。但 那不是他的全部答案。「正在 改變的是企業如何創造競爭優 勢。它們已經從和顧客偶爾互 動，轉變持續連結。」席格高 和華頓的同事克里斯欽．特維 施（Christian Terwiesch）合撰 本期這篇文章，探索這個改變 是如何發生，以及企業如何看 出此一改變而成功。 60 焦點企畫 不斷線的 顧客新關係 The Age of Continuous Connection 柯斯丁．烏爾夫 Kirsten Ulve 烏爾夫為藝術品選擇色調時， 會問自己，「這些顏色放在一 起，味道會好嗎？」她的「糖 果味」插圖，受到20 世紀中 葉的設計、經典漫畫，和米高 梅公司（MGM）1950 年代音 樂劇的影響。烏爾夫說：「我 喜歡為真實的問題作畫；在適 合這個主題的明亮色彩中，有 一種不自然、有毒的元素。」 （烏爾夫為本篇文章的插畫作 者） 70 關鍵論述 企業提升氣候競爭力 Future-Proof Your Climate Strategy…

許多到迪士尼的遊客對它的神奇手環（MagicBand）著迷不已。 這隻結合無線射頻辨識科技的手表，可以讓遊客進入園區、優先使 用設施、支付餐飲與商品費用、打開旅館房門的鎖。還能定位遊客 在園區何處，以便為他們打造專屬體驗，像是扮演迪士尼角色的演 員會在你身邊，祝你生日快樂。在未來，這樣和顧客緊密連結，對 任何產業都不是難事。 這是因為今日的新科技可以運用頻繁、低摩擦、客製化的數位 互動，與顧客建立比以往更深的連結，不但大幅改善顧客體驗，也 提升了企業的營運效率。因此，企業接下來要做的，是如何運用收 集到的豐富資料，與顧客做更好的連結。企業可以在顧客知道自己 需求時，引導顧客選購公司商品；也可以在顧客尚不確定自己需求 時，主動鼓勵他們購買。在未來每家企業都需要建立好的連結策略 （見〈不斷線的顧客新關係〉）。 企業部門間的壁壘扼殺了創意，早已為人詬病。但在今日，全 球化促使跨國界合作更頻繁、數位化使得跨部門的整合輕易實現， 如果企業再受限於組織疆界，只處理各部門中的小專案，不爭取跨 業務的整合型大專案，將會失去競爭力。企業可藉由鼓勵跨界活動…

第1名得主 〈執行長的時間管理大法〉 （“How CEOs Manage Time,” HBR, July-August 2018；全球繁體中文版刊登於2018 年8 月號） 執行長可動用大量的資源，但極度欠缺某個資源：時 間。過去12 年，哈佛商學院的麥可．波特（Michael E. Porter）和尼汀．諾瑞亞（Nitin Nohria），收集了六萬小 時有價值的資料，這些資料來自27 位執行長，同時也與他 們進行深度訪談，了解他們如何分配這個重要資源。他們精 密的研究，產生一些令人驚訝的發現，並闡明執行長需要管 理的關鍵取捨。 決賽入圍者 〈新創企業策略大補帖〉 （“Strategy for Start-Ups,” HBR, May-June 2018； 全球繁體中文版刊登於2018 年5 月號） 在創業家試圖搶先進入市場時，經常採用自己發 現的第一個看似可行的策略。約書亞．甘斯（Joshua Gans）、艾琳．史考特（Erin L. Scott）、史考特．史 登（Scott Stern）表示，只要創業家檢視四種通用的市 場進入策略，並選擇最符合其價值觀和動機的版本，就能 夠提升他們選擇正確道路的機會。 〈問對問題力量大〉 （“The Surprising Power of Questions,” HBR, May-June 2018；全球繁體中文版刊登於2019 年3 月號） 幾乎沒有高階經理人認為提問是個需要學習的技 能，但正確的提問是個強而有力的工具，可以釋放公司 的價值。哈佛商學院的艾莉森．伍德．布魯克斯（Alison Wood Brooks）和萊斯莉．約翰（Leslie K. John）， 仔細描述了精心研究的技巧，這些技巧可強化提問的力量 和效果。 評審 彼得．卡裴利 Peter Cappelli 華頓商學院教授 克勞帝歐．佛南迪茲—亞勞茲 Claudio Fernandez-Araoz 全球獵才公司億康先達（Egon Zehnder） 高階顧問 巴拉特．阿南德 Bharat N. Anand 哈佛商學院教授 雪洛．白肯德 Cheryl Bachelder 一號碼頭傢俱（Pier 1 Imports）臨時執行長…

提吉安娜．卡賽洛 Tiziana Casciaro 去年有一家專業服務公司邀 請在多倫多大學（University of Toronto）教授組織行為學 的卡賽洛，協助它的各種團體 消除彼此之間的隔閡，以便 提供客戶更好的綜合專業知 識。在協助那家公司的過程 中，她談到自己對好奇心的研 究，以及艾美．艾蒙森（Amy Edmondson）與江淑晶（Sujin Jang）從事的互補的研究。「聽 眾非常喜歡我的那次談話，」 她說，因此她建議三個人合撰 本期的這篇文章。 84 關鍵論述 採取四大行動， 領導跨界合作 Cross-Silo Leadership 尼可拉吉．席格高 Nicolaj Siggelkow 華頓商學院（Wharton）策略 學教授席格高，經常被問到在 策略學領域有什麼新東西。他 的第一反應始終相同：沒有新 的。「策略和競爭優勢的基本 原則是不會變的，」他說。但 那不是他的全部答案。「正在 改變的是企業如何創造競爭優 勢。它們已經從和顧客偶爾互 動，轉變持續連結。」席格高 和華頓的同事克里斯欽．特維 施（Christian Terwiesch）合撰…

在未來幾十年間，人工智慧（AI）將是重塑商 業樣貌的最重要技術之一，能推動各種組織 裡所有流程的最佳化，AI也已是目前全球最 具價值的幾個平台業務的推動引擎。 在我們看來，AI 將會成為商業領域永遠存在的 重要面向。若要發展並支持潛在的新商業模式及能 力，就必須持續擁有AI 能力。 更明確地說，我們認為企業必須設置專責單 位，強化與鞏固AI。這是一項重要的商業工具，無 法透過由下而上的新奇想法來產生。目前已有許多 企業投入大量財務資源在AI 上，但必要的技能及 經驗太稀少，因此別以為只需要很少的協調或合 作，就能讓公司各部門普遍擁有相關技能和經驗。 過去電子商務的發展造成了數位長（Chief Digital Officer）及相關單位的出現，以推動線上能見度及 業務，因此我們認為，AI 也終將推動出新的能力 中心（competence center）、卓越中心（center of excellence），以及這些中心裡的新職位。 建立AI 領域的能力中心或卓越中心，這個想 法並不很新。最近一項針對美國使用AI 的大型企業 高階主管所進行的調查顯示，37％受訪者表示，自 家公司已有類似單位。例如，德意志銀行（Deutsche Bank）、摩根大通（J.P. Morgan Chase）、輝瑞 （Pfizer）、寶僑（P&G）、保險業者安聖（Anthem） 和Farmers Insurance等，這些非科技業公司都已成 立集中式單位，負責監督全公司的AI 作業。 許多企業已熟知某些AI 技術，例如，機器學 習的根源來自統計迴歸。這讓人思考，AI 能力中心 或卓越中心是否應與分析單位合併？如果既有的分 析單位已在執行一些預測性分析，裡面的分析師若 願意學習和成長，可能早已精通許多AI 專案，合併 這兩個單位或許就是個好主意。 AI 團隊該做的事 不論AI 團隊是來自於擴編現有的分析單位， 或新成立的全新單位，它都有各種該做的事。其中 有些事可以與資訊科技單位合作，例如，開發AI 模 型和系統、與供應商密切合作、建立技術基礎設施； 另一些該做的事情，則要與企業領導人密切合作。 雖然合作很重要，但以下幾項工作，更是AI 團隊責 無旁貸的： 建立AI 在企業中的願景。企業領導團隊必須 討論AI 是什麼、能做什麼，以及可能如何協助推動 新的商業模式與策略，而且最好是與AI 專家一起 討論這些議題。否則，AI 在企業裡可能無法發揮最 佳功能。 找出業務導向的使用案例。開發AI 能力的員 工，必須知道公司在AI 應用或使用案例上的優先順 序。他們應該在「策略價值」與「可達成目標」之 間取得平衡。公司也許可以把其中一些使用案例， 發展成為試點計畫或原型，但也該有一整套流程， 定期由AI 中心及高階主管審視，以推動生產部署。 設定適當的AI 發展企圖心。由於AI 協助推 動的通常是個別的工作任務，而不是整個職務或商 業流程，因此最好的做法，往往是執行企圖心較小 的專案，而非極為大膽且困難的專案。但為了得到 管理階層的注意，並對公司業務有重大影響，企業 或許可執行整體業務裡某個領域的一連串較小型專 案。這可能需要制定一份「路線圖」，提出一個有 多項使用案例的時間表。AI 中心可協助企業在AI 領域「大處著眼、小處著手」（think big, but start small）。 建立要達成的資料架構目 標。根據前述的願景與使用案例， 公司就知道應該建立什麼樣的資 料平台及工具。能納入所有類型 的資料，包括結構性、非結構性 和外部的資料，對任何（與資料 有關）的專案，都極為重要。 目前，Hadoop 是標準的資 料管理平台，但AI 中心還必須決 定，是要部署在公司內部或雲端、 是要使用開放原始碼方案再自行 維護，或直接購買授權方案（例 如，要在Cloudera 使用Hadoop 或用AWS，或者使用開放原始 碼）。對許多公司來說，使用開 放原始碼的現成分析工具（例如 Alteryx），就能快速方便地建立 模型，獲得效益，不見得要選擇 過去商業智慧導向的各種套裝工 具（例如SAS 或SPSS 的早期版 本）。 管理外部創新。AI 中心能協 助安排處理公司與大學、供應商、 AI 新創公司的關係，以及與其他 專業或創新來源的關係。公司可 以打造一個AI 生態系統，甚至 也許可以投資一些看來可能為自 身業務增加價值的企業。這也有…