Harvard Business Review Complex Chinese Edition 哈佛商業評論 No.155_Jul-19

企業運用人工智慧的時機已經成熟。因為促成人工智慧的各 項技術，正在迅速的進步，也愈來愈便宜，像是巨大的數據處理 及儲存功能等。但目前在全公司採用人工智慧的不多，大多數只 用在單一商業流程。為什麼企業在人工智慧的進展如此緩慢？ 這是因為傳統的企業未能在組織與文化上進行改變。要順利 導入人工智慧，在組織上，要從各部門獨立運作，改為跨職能的 協作。擁有不同觀點的跨部門團隊，才能讓人工智慧發揮最大的 影響力。在文化上，以往由上而下命令式的決策，要改為由第一 線人員以資料為基礎來做決策。（見〈你的公司夠AI 嗎？〉）。 為什麼有些新創企業能持續成長，有些則不行。哈佛商學院 教授古拉地（Ranjay Gulati）發現，前者是因為創業初期的靈魂 未被抹滅的緣故。古拉地發現支撐企業靈魂的三種具體元素為： 企業最初的意圖、堅持提供給顧客的價值、能激勵員工的體驗。 以網飛為例，它的商業模式從最早的寄送DVD，到影音串流業務， 近年更自製電影和電視節目，都相當成功。這便是因為它能堅持 「給全世界最好的娛樂內容」的意圖及對顧客的承諾；並藉由授 權來激勵員工有好表現（見〈留住新創企業的靈魂〉）。 在孤獨成為一種流行病的年代，交友網站成為前景看好的產 業。美國著名的交友網站Match 集團執行長金斯伯格 （Mandy Ginsberg）在本期說明，這個產業過去十年所經歷科技和商業模 式的重大轉變。包括因為使用者從以中年人為主，轉變為年輕人， Match 因此成立Tinder，經營18 到25 歲的社群，後來甚至開 發其他年齡層、族群的交友平台。而智慧型手機的普及也影響很 大，它使得約會平台由桌上型電腦，轉移到應用程式。金斯伯格 希望未來能預測，雙方的吸引力能否在現實生活中長久持續，而 不是一見面就消失了（見〈她靠不斷創新連結愛情產業鏈〉）。 許多商管學院正用創新的方式協助產業發展，並為企業量身 培育人才，本期報導了這個趨勢。不少企業接班人想在傳承之際， 進行創新和改革，但阻力重重，成功大學張紹基教授領導的研究， 發現了其中成功的關鍵。物聯網是當前最看好的商機之一，設立 獨立的知識平台來教育潛在客戶是不是個好方法？清華大學丘宏 昌教授撰寫個案探討這個有趣的議題。…

企業運用人工智慧的時機已經成熟。因為促成人工智慧的各 項技術，正在迅速的進步，也愈來愈便宜，像是巨大的數據處理 及儲存功能等。但目前在全公司採用人工智慧的不多，大多數只 用在單一商業流程。為什麼企業在人工智慧的進展如此緩慢？ 這是因為傳統的企業未能在組織與文化上進行改變。要順利 導入人工智慧，在組織上，要從各部門獨立運作，改為跨職能的 協作。擁有不同觀點的跨部門團隊，才能讓人工智慧發揮最大的 影響力。在文化上，以往由上而下命令式的決策，要改為由第一 線人員以資料為基礎來做決策。（見〈你的公司夠AI 嗎？〉）。 為什麼有些新創企業能持續成長，有些則不行。哈佛商學院 教授古拉地（Ranjay Gulati）發現，前者是因為創業初期的靈魂 未被抹滅的緣故。古拉地發現支撐企業靈魂的三種具體元素為： 企業最初的意圖、堅持提供給顧客的價值、能激勵員工的體驗。 以網飛為例，它的商業模式從最早的寄送DVD，到影音串流業務， 近年更自製電影和電視節目，都相當成功。這便是因為它能堅持 「給全世界最好的娛樂內容」的意圖及對顧客的承諾；並藉由授 權來激勵員工有好表現（見〈留住新創企業的靈魂〉）。…

對企業領導人來說，改變企 業文化，可能比雇用合適 人才和制訂策略等活動， 更有挑戰性。文化沒有固定形 狀；沒有直接操作的槓桿，可以 把它轉移到某一個方向。有跡象 顯示，現今的執行長比以往更重 視這方面的領導。根據研究與顧 問機構顧能公司（Gartner）一 項調查，2016 年企業執行長在 線上法人說明會上提到企業文化 的次數，比2010 年多了7％。 在一些調查中，執行長和人資 長都表示，「管理文化和改善文 化」是人才管理的最優先要務。 但資料顯示還有很大的改進空 間：平均來說，企業每年為每位 員工花費2,200 美元，用來改善 文化（大部分的錢用於顧問、意 見調查和舉辦講習會），但只有 30％的人資長表示，這項投資的 成效良好。 許多領導人在努力帶領進 行文化變革時，使用了錯誤的工 具。顧能公司對全球多家企業的 7,500 多名員工、近二百位人資 主管進行意見調查，並深入訪談 一百位人資主管，最後完成一份 報告，找出領導人試圖改變企業 文化的一些最有效（和最無效） 做法。這份報告建議，為了提高 成功機率，領導人應該避免三項 錯誤。 不要使用簡單的形容詞來描 述文化。文化讓人感覺「綿軟沒 有固定形狀」，而且難以描述， 因此領導人往往以一套很普通常 見、過度使用的形容詞來描述文 化：高績效、協作、創新、以客 為尊、具創業精神、成果導向、 透明、信任。顧能公司的研究， 比較了使用這些時髦用語的公 司在營收目標進展上的表現，結 果發現沒有顯著差異，這表示那 些標語並未創造優勢。一個原因 是：他們選用的時髦詞語，通常 與公司實際營運方式相互矛盾。 這導致顧能公司負責人資研究的 執行副總裁布萊恩．柯瑞（Bryan Kurey）所謂的言行落差（say/do gap）：員工認為領導人對企 業文化的抱負很虛偽。 不要使用單一形容詞來描述 你想要建立的文化，而應該承認 有個重要的緊張關係存在，藉此 闡明文化。「這個緊張關係是在 理想與目前現實的交會之處，以 及它們日復一日展現的情況，」 柯瑞說。如果企業目前將80％ 的資源和人力用在既有產品線， 那麼談論想要創造「創新的文 化」，會讓人覺得只是脫離現實 的空想。相反的，執行長應該承認緊張關係的存在，表示：「我 們支持創新的文化，同時持續 追求傳統主力業務的成長與獲 利。」 大多數企業中明顯可見的其 他緊張關係，包括必須同時達成 長、短期目標，注重成果與問責 制，還要關懷員工的福祉，以及 工作與生活的平衡。明確承認這 類緊張關係，可避免讓員工看到 領導人說的是一套、做的卻是另 一套時，所導致的幻滅感受。 不要單以數據資料來衡量文 化。企業文化是無形的，因此許 多公司對員工進行意見調查，試 圖用這個方式來量化第一線員工 對企業文化的看法。這種調查通 常會過度依賴員工投入程度的衡 量指標。企業通常也會把員工流 動率，視為企業文化和士氣的指 標。但這些數字可能提供不實的 慰藉感。「（員工的）回饋意見， 會在領導階層遭到淨化，即使你 無意那樣做，」柯瑞說：「資料 會被匯總和平均計算，變得有點 籠統。」顧能公司建議企業在調 查中納入開放式問題，而且務必 要讓領導人看到一些回饋意見的 原始資料。聰明的領導人除了定 期進行調查，還會提供一種安全 的氛圍，讓員工可以隨時坦白直 言，不必擔心遭到報復。 由於許多員工覺得自己和領 導人對企業文化的期許脫節，因 此這種未經過濾的回饋意見特別 有用。顧能公司的研究顯示，平 均有69％的員工不相信領導人 設定的文化目標，87％的員工不 了解那些目標，90％的員工行事 作為不符合那些目標。顧能公司 表示，若能縮小這些差距，公司 達成或超越年度營收目標的可能性提高了9％。了解員工的真實 感受，可幫助公司達成或超越營 收目標。研究人員寫道：「執行 長不僅必須鼓勵員工不加掩飾說 出事實，還要創造要求呈現事實 的環境。」 不要忘記更改政策，以支持 文化變革。談論企業的協作文 化，固然很好，但如果企業採取 強制曲線（forced-curve）的績 效管理系統（也就是要求必須要 有一定比率的員工得到低分）， 便會創造出員工必須相互競爭以 獲得高分的環境，從而削弱了員 工協作。同樣地，企業可能宣稱 以客為尊，卻限制銷售代表去拜 訪客戶的差旅費。「這是領導人 言行最不一致的地方，應該把營 運模式的重要性排在企業文化之 後，」柯瑞說。 為了推動變革，領導人的言 行與他們公司在流程、預算和政 策方面的營運作業，…

對企業領導人來說，改變企 業文化，可能比雇用合適 人才和制訂策略等活動， 更有挑戰性。文化沒有固定形 狀；沒有直接操作的槓桿，可以 把它轉移到某一個方向。有跡象 顯示，現今的執行長比以往更重 視這方面的領導。根據研究與顧 問機構顧能公司（Gartner）一 項調查，2016 年企業執行長在 線上法人說明會上提到企業文化 的次數，比2010 年多了7％。 在一些調查中，執行長和人資 長都表示，「管理文化和改善文 化」是人才管理的最優先要務。 但資料顯示還有很大的改進空 間：平均來說，企業每年為每位 員工花費2,200 美元，用來改善 文化（大部分的錢用於顧問、意 見調查和舉辦講習會），但只有 30％的人資長表示，這項投資的 成效良好。 許多領導人在努力帶領進 行文化變革時，使用了錯誤的工 具。顧能公司對全球多家企業的 7,500 多名員工、近二百位人資 主管進行意見調查，並深入訪談 一百位人資主管，最後完成一份 報告，找出領導人試圖改變企業 文化的一些最有效（和最無效） 做法。這份報告建議，為了提高 成功機率，領導人應該避免三項 錯誤。 不要使用簡單的形容詞來描…

12 年前，我開始在Match Group工作，想起這些年發生的 改變，真是讓人難以置信。當 時，只能透過桌上型電腦或筆記 型電腦上約會網站。而且使用 者常必須支付月費，還要很有耐 心，逐一瀏覽個人資料，然後等 待回覆。網路約會也背負著特定 的汙名，所以一對伴侶若是透過 Match認識，常會謊稱是「透過朋 友介紹」而認識的。雖然這些網 站在早期階段都有基本的配對演 算法，但大多數使用者都是依賴 「開放式搜尋」：他們會瀏覽許 多相關性很低的個人簡介，希望 能找到他們真正想見面的人。 如果你今天向交友應用程式 Tinder 或Hinge 的25 歲使用者描 述這個過程，聽起來就好像傳真 機一樣古老。過去十年，這整個 產業的技術和商業模式都發生了 重大轉變，其中最大的轉變就是 行動化。它們徹底改變了人們使用我們產品的方式，目前幾乎完 全透過應用程式和智慧型手機來 運作。這些產品的變化也伴隨著 態度的轉變：在《紐約時報》星 期日版上刊登的婚禮消息中，現 在大家經常會提到他們認識時使 用的約會應用程式。研究指出， 35％的婚姻是從網路約會開始 的，我開始在這裡工作時則只有 大約3％。 變化迅速，是我喜歡這個產 業的原因之一。每一次改變，都 讓我們徹底重新思考我們使用的 方法。我的職涯一直都在試圖發 展建立消費者見解，用來創造吸 引人的新產品。Match 是很適合 我這麼做的地方。或許我從這次 經驗中得到的最重要心得，就是 企業必須持續創新，包括技術、 定價、產品功能和商業模式都要 創新，才能領先競爭對手，持續 成長。 三大影響造就女執行長 很少大公司有女性執行長， 這一點讓我思考，我的成長經歷 為什麼會促使我去追求這樣的職 涯。我認為，有三大影響導致我 擔任目前的角色。首先是我成長 在女性主導的環境裡。我的母親 非常強大，她有三個女兒，我是 其中之一。我在達拉斯（Dallas） 長大時就讀女子學校。我人生初 期的所有榜樣都是女性，大家對 我和我姐妹追求事業的期望很 高。 第二個因素是我參加足球競 賽，加入了加州大學柏克萊校區 （UC Berkeley）的校隊，是全美 國最強的球隊之一。我並不是體 型最高大或速度最快的球員，可 是我了解團隊動態，而且能看出 隊友的強、弱項，協助找到一些 方式讓我們集體表現得更好。到 後來我才了解，這項技能在企業 界領導人們和團隊時非常有用。 最後，我在一個洋溢創業精 神的環境裡長大。父親和祖父都 擁有自己的事業。回顧過去，我 不記得有任何家族成員做過傳統 朝九晚五的工作。那樣的氛圍， 教導我以創業者的方式思考和冒 險的好處。 大學畢業之後，我搬到以色 列，在一家科技公司工作了幾年。 我在那裡認識第一任丈夫。1994 年，我們搬到舊金山，我加入愛 德曼公關顧問公司（Edelman）。 我跟矽谷的科技公司合作了近五 年。在舊金山灣區的那段時光非 常令人興奮，而且我熱愛為高科 技公司擬定策略性行銷計畫，但 我想要經營一家企業，不想永遠 待在行銷領域裡。那時我了解到 該是離開的時候了，於是我去就 讀華頓商學院（Ｗ harton）企管 碩士課程；我們夫妻帶著出生不 久的女兒一起搬到費城。 我簽名申請學生貸款一星 期後，我丈夫告訴我他要離開， 想跟我離婚。一瞬間，我的整個 世界完全改變。我獨自一人，面 對要求嚴格的企管碩士課程，自 己帶著一歲大的孩子，沒有原先 預期的支援系統。那段經歷改變 了我的人生，但我從華頓商學院 畢業，變得比以前更堅強，而且 在過程中建立了終身的友誼和關 係。 完成華頓商學院課程時， 我母親被診斷出患有卵巢癌。我 想搬回達拉斯跟她和我家人在一 起。在她與疾病搏鬥的同時，我 成為一家製造供應鏈管理軟體的 企業對企業（B2B）科技公司行 銷主管。那份工作跟我並不完全 契合，但重要的是，在我母親生 命的最後兩年，我能離她不遠。 我也在那家公司認識了目前的丈 夫。 兩大重要轉變推升成長 母親去世後不久，我接到了Match 的招募電話。這家公司 正在找有行銷背景的人來經營新 創公司Chemistry.com，Match 成 立這家公司來與幾年前推出的 eHarmony 競爭。使用者如果想加 入eHarmony，必須填寫冗長的心 理資料檔案，網站陳述的使命並 不是要協助人們約會，而是要協…

制度機制的建立，都是從粗 略開始。經由運用執行累 積實務經驗，不斷的改善 優化，逐漸提升細緻度及增加涵 蓋度。這是精益求精、不斷提升 制度機制效益的必要做法。 但是長久下來，制度機制往 往變成一個非常龐大、複雜的系 統。設計的人甚至會自傲的認為： 這是一個幾近完美的制度機制。 然而，組織是一群不同經 驗、不同能力與層級的人所組成； 一個龐雜的系統是很難讓組織的 一般人員，易於學習及清楚掌握 的，更難奢望融會貫通。所以， 要求所有人都能落實執行制度規 範，不但緣木求魚，且效率品質 反而低落。假如一個公司各方面 的制度都已十分龐雜，那更容易 陷入全面性的低效率及僵固化。 去蕪存菁、提升專注 「化繁為簡」，就如同「見 山是山，見山不是山，見山又是 山」的道理。制度設計，經過長 時間累積豐富的實務經驗、細緻 的整理規畫，以及充分的融會貫 通，我們必然會發覺：哪幾個部 分是真正的核心，哪些是疊床架 屋；哪些只要確實掌控幾個源頭 關鍵點，相關狀況就幾乎不會發 生。也有很多情況，發生的機率 非常非常低，寧可放棄或禁止， 反而能省去大量的人員精力耗損 與成本的節省。 所以「化繁為簡」是有方法 的。透過去蕪存菁、專注提升， 就能從「見山不是山」，跳脫提 升到「見山又是山」這個層次； 而這個經過「精淬」過的很精實 的制度，會更「易學易用」，自 然執行度強、落實度高。 三個面向，精簡制度 另外，一個組織必須要注重 三個面向，來協助制度的精簡： 一、建立優質組織文化。 二、注重讀人識人用人。 三、善用數位智能工具。 因為制度的設計與運用的場 域，是息息相關的。場域由人組 成，招募時注重人員的素養、品 格、價值觀，在場域正向行為規 範的薰陶下，形成優質的組織文 化，制度就不需要在一些很基本 的部分做闡述，也不需要制定過 多的「防呆機制」，同時也會減 少防弊機制的設計。這些也都是 導致制度龐雜的原因。 工具，永遠是解決問題最好 的幫手。智能工具更是能將複雜 的機制自動化，是「化繁為簡」 最為有效的工具。 適時為制度「塑身」 制度機制設計者應該時時刻 刻關注制度如何「化繁為簡」， 注重制度的「塑身」，讓制度清 爽，執行與落實就簡易多了。 杜書伍 聯強國際集團總裁兼執行長。 版權所有，請勿影印重製，若需購買單篇文 章，請上本刊網站。…