Harvard Business Review Complex Chinese Edition 哈佛商業評論 No.157_Sep-19

「生態系統」成為商業界愈來愈熱門的話題。未來在分析競爭態勢 時，將不再以企業或產業為單位，而是以生態系統為單位。 然而，當今的生態系統，不同於以往所談產業鏈上、中、下游的垂 直整合系統。在幾股趨動當今生態系統的力量中，最重要的是數位科技 的發展。這股趨力讓跨領域的事物連結起來，徹底改變了企業服務顧客 的方式。目前可以看到的重要生態系統，像是Google 和阿里巴巴等數 位原生公司所建立的平台，又如蘋果公司設立的iPhone App Store 銷 售第三方設計的應用程式。汽車業中，賓士和BMW 最近宣布要打造一 個移動管理生態系統，結合汽車共享、叫車等服務。未來，即使你不是 整個生態系統的領導者，可能都需要依附在某個生態系統下。因此，企 業必須思索自家的生態系統策略為何。包括你如何能幫其他企業創造價 值？你該扮演什麼角色？是生態系的建構者、協調者，或依附者？（見〈迎 接生態系統經濟，企業有何策略？〉）。本期特別製作生態系統專輯，幫 助你思索。 對企業來說，供應商是相當關鍵的伙伴，但要建立彼此長久的互信、 互惠關係並不容易。以研究契約理論而獲得2016 年諾貝爾經濟學獎的 哈佛大學教授奧利佛．哈特（Oliver Hart）提出一種訂定合約的新方式， 也就是在傳統的契約元素之外，納入一些可增強彼此關係的元素，像是 建立願景和治理架構。這些不是無法執行的抽象原則，而是有法律效力， 出現爭端時，可請法院解讀條文。以戴爾電腦和它的合作廠商聯邦快遞 為例，不愉快的合作過程，使得合作幾乎破局，最後雙方同意放棄傳統 的條文，而採用這種關係契約，兩年內，雙方都降低了62％的成本（見 〈擁抱長期策略伙伴〉）。 人生某些時候總要改變，例如轉換職涯、戒掉壞習慣等。然而改掉 舊模式是很困難的，需要支持與指導。此時，不管你是上司、同事、朋 友或家人，都可以學習這種指導技巧，改變你周圍的人。你可以提出開 放式的問題，真誠地聆聽，幫助對方探索他理想的自我，擬定學習計畫， 然後練習新的行為角色（見〈教練教你大改造〉）。 天使投資人帶著資金和熱忱，來投資新創事業，猶如荒漠中的甘霖， 創業家原應心存感激，但由於雙方的期待不同，往往最後不歡而散。元 智大學吳相勳教授提出讓彼此雙贏的關係指引。企業愈來愈重視用輪調 來培訓人才，如何運用輪調最有效呢？台大李吉仁教授用個案來帶領大 家思考。…

奧利佛．哈特 Oliver Hart 1983 年， 這位經濟學家開 始研究一個問題：契約必然 會不完整，契約當事人不一 定會以理性的方式行事。他 由此提出的理論，為他贏得 2016 年諾貝爾經濟學獎〔與 本格特．霍姆斯特姆（Bengt Holmström）共享殊榮〕。在 斯德哥爾摩接受獎項時，他遇 見大衛．佛萊德林格（David Frydlinger）。他說：「我的 一些想法，與他作為律師的經 歷產生共鳴，我們開始共同努 力把理論和實務結合。」他們 的合作最終包括凱特．維塔賽 克（Kate Vitasek），這項合作 為企業制定了一種全新的「關 係」契約，他們在本期文章中 說明這種契約。 理查．波雅齊斯 Richard Boyatzis 1960 年代他擔任航太研究科 學家時，認清了一大缺點： 主管並不擅長幫助部屬學習 和成長。他調查其他職業， 發現了類似的情況。1980 年代， 他加入凱斯西儲大 學（Case Western Reserve University），並開始數十項 縱貫性、激素和功能性磁振造 影（fMRI）研究，以揭露有效 的教練如何發揮作用。他和他 的合著者們將研究的精華呈現 在《幫助人們改變》（Helping People Change ） 一書中。他 們在本期的文章，就是取材自 該書。 凱瑟琳．尼爾森 Catherine Nelson 她的職涯始於電影業，曾在 包括《紅磨坊》（Moulin Rouge! ） 和《哈利波特： 阿茲卡班的逃犯》（Harry Potter and the Prisoner of Azkaban ）在內的數十部電影 中擔任視覺效果設計師。2008 年，她成立一家藝術工作室， 並開始創作自己的作品。針對 她在本期雜誌的每一張影像， 她說：「我拍攝數百張照片， 並運用我的視覺效果技巧。」 她解釋說，她的目標是「在一 張影像中講述很多關於自然的 不同故事。」 （尼爾森為本文攝影） 96 關鍵論述 擁抱長期策略伙伴 A New Approach to Contracts 120 自我管理 教練教你大改造 Coaching for Change 56 焦點企畫 迎接生態系統， 企業有何策略？ In the Ecosystem Economy, What's Your Strategy?…

「生態系統」成為商業界愈來愈熱門的話題。未來在分析競爭態勢 時，將不再以企業或產業為單位，而是以生態系統為單位。 然而，當今的生態系統，不同於以往所談產業鏈上、中、下游的垂 直整合系統。在幾股趨動當今生態系統的力量中，最重要的是數位科技 的發展。這股趨力讓跨領域的事物連結起來，徹底改變了企業服務顧客 的方式。目前可以看到的重要生態系統，像是Google 和阿里巴巴等數 位原生公司所建立的平台，又如蘋果公司設立的iPhone App Store 銷 售第三方設計的應用程式。汽車業中，賓士和BMW 最近宣布要打造一 個移動管理生態系統，結合汽車共享、叫車等服務。未來，即使你不是 整個生態系統的領導者，可能都需要依附在某個生態系統下。因此，企 業必須思索自家的生態系統策略為何。包括你如何能幫其他企業創造價 值？你該扮演什麼角色？是生態系的建構者、協調者，或依附者？（見〈迎 接生態系統經濟，企業有何策略？〉）。本期特別製作生態系統專輯，幫 助你思索。 對企業來說，供應商是相當關鍵的伙伴，但要建立彼此長久的互信、 互惠關係並不容易。以研究契約理論而獲得2016 年諾貝爾經濟學獎的…

任何一個科學研究或觀念 學理的闡述，都必須先將 背景因素設定在良好的狀 況，在單一聚焦的情況，才能夠 清楚的推演與闡述；否則在多元 或變動的狀況下，很難將學理觀 念闡述清楚，也不易讓人了解。 所以，當我們一個一個去學習管 理理論時，基本上難度不高。 但是，實務上要運用管理理 論時，往往會在三個階段碰到難 度。 第一，學習管理理論時， 我們首先必須去探究及掌握：這 個觀念學理是在什麼樣的社會 人文環境下引發而形塑的，是西 方的人文社會，還是東方的人文 社會？是用於研發單位的環境、 人員，還是行銷與營運單位的人 員？這些背景因素掌握住了，再 來就要深度釐清：這個形塑的背 景環境，與你所要運用的場域有 何差異，再將理論做適度的增刪、 調整，才能移植。這要做得好， 必須對理論融會貫通，對場域透 徹掌握，才能移植成功；否則就 會水土不服，嚴重者甚至會得到 反效果。所以管理理論的移植轉 換，很不容易。 第二，管理的理論應用到組 織的時候，它不是一個單一理論 全面的去用；而是不同性質功能 的管理運作理論，一起相互搭配 的用在組織上。需要相當的火候， 才能將各種理論、各種功能整合 在一起，而變成是一個全套，用 在組織。這個整合成全套的思考， 同時必須要配合組織當下的狀況 及外在環境。因此如何取捨及使 用的力度，也是相當難的決策。 其實組織真正在使用管理理 論時，大部分都只用到局部與不 同的力度，才能夠使不同面向的 管理理論，整合在一起去適合當 下的組織，並且盡量減低後遺症， 這是非常非常困難的工作。這也 是單點思考、過於理想化而管理 沒念通的主管，最易批評與排斥 的所在。 第三，外在環境在變，組織 本身也在變，管理制度原本就必 須要與時俱進去調整與提升；制 度能否即時修改、適切修改，也 是另一個難度。 然而這個修改是有加有減， 也有放大，也有縮小。這往往也 牽扯到每個人對制度的習慣固著 性及調整改變力，要調整改變必 然會有反抗。另外尤其是牽扯到 福利、權力方面的調整，要加、 要放大的部分沒問題，多多益善； 但是減少、縮小的部分，就會受 到非常大的反彈。這就是另外一 種執行技巧能力的問題。 掌握各個管理學理的精髓背 景，整合規畫適合當下組織的管 理營運制度，以及與時俱進的不 斷修正提升，是我們從事經營管 理者很重要的工作。而觀念學理 融會貫通、拿捏得宜、整合平順， 以及落實執行，真是很不容易的 事。 杜書伍 聯強國際集團總裁兼執行長。 版權所有，請勿影印重製，若需購買單篇文 章，請上本刊網站。…

奧利佛．哈特 Oliver Hart 1983 年， 這位經濟學家開 始研究一個問題：契約必然 會不完整，契約當事人不一 定會以理性的方式行事。他 由此提出的理論，為他贏得 2016 年諾貝爾經濟學獎〔與 本格特．霍姆斯特姆（Bengt Holmström）共享殊榮〕。在 斯德哥爾摩接受獎項時，他遇 見大衛．佛萊德林格（David Frydlinger）。他說：「我的 一些想法，與他作為律師的經 歷產生共鳴，我們開始共同努 力把理論和實務結合。」他們 的合作最終包括凱特．維塔賽 克（Kate Vitasek），這項合作 為企業制定了一種全新的「關 係」契約，他們在本期文章中 說明這種契約。 理查．波雅齊斯 Richard Boyatzis 1960 年代他擔任航太研究科 學家時，認清了一大缺點： 主管並不擅長幫助部屬學習 和成長。他調查其他職業， 發現了類似的情況。1980 年代， 他加入凱斯西儲大 學（Case Western Reserve University），並開始數十項 縱貫性、激素和功能性磁振造 影（fMRI）研究，以揭露有效 的教練如何發揮作用。他和他…

筆者在之前的專欄中提到， 企業數位轉型要成功， 必須具備三項能力，分別 為：繁盛價值力，指企業的服務 或產品能夠提升消費者的生活 品質與福祉；共創決策力，指經 營者能決斷定出企業發展方向， 並敏捷地領導及管理生態系統 的共創與執行；智慧生產力，是 指企業能夠創造、整合各種數位 資源，來增強生態系統參與者共 創繁盛價值的能力。此篇以全球 遊輪業數位轉型的先驅：皇家加 勒比海遊輪（Royal Caribbean Cruises Ltd. ）為例，說明它如何 用數位三力讓自己成功轉型。 皇家加勒比海遊輪是全球遊 輪業三大品牌之一，2016 年開 始，希望藉著吸引千禧世代遊客， 並大力投資數位轉型，來尋求新 的成長途徑。2018 年該公司的 主要遊輪品牌接待了全球19.2％ 的遊輪乘客，收入為全球遊輪行 業的14％。而全球最大遊輪業嘉 年華公司（Carnival Corporation ＆ PLC）的主要遊輪品牌同年接 待了全球22％的遊輪乘客，但其 收入僅占全球遊輪行業的8.9％， 足足比皇家加勒比海遊輪少了 57％的收入。這是因為，皇家加 勒比海遊輪成功地將自己從傳統 遊輪業，轉型成為數位企業，拉 大了與競爭對手的差距。 遊輪業的挑戰 遊輪旅行是以「遊輪就是目 的地」為經營理念，遊客在遊輪 上能夠盡情享受船上休閒設施、 服務和娛樂。遊輪旅遊臨時停靠 各國港口，經由簡單的入境手續， 遊客能夠在岸上進行短途的觀 光。遊輪可以想像為是一個「浮 動的城市」，上面有著許多遊客 和居民（即船上的員工）。該浮 動的城市可以說是許多不同行業 （酒店、交通、娛樂、零售等） 的融合。因此如何提供浮動城市 上值得回味的遊客旅遊體驗，是 一個重要的挑戰。 一般而言，傳統遊輪業的數 位化思維仍處於初階，多半只是 透過遊輪網站和簡單應用程式， 遊客對遊輪活動和設施的掌握 有限。登船後，遊客每天都會收 到一份印刷通訊，詳細介紹當天 的活動、餐廳菜單，岸上觀光和 停靠港口。此外，為了參加遊輪 活動或岸上短途觀光，遊客必須 按照先到先辦的原則來排隊或簽 約。其中一項重要的數位化障礙， 是因為遊輪處於距離陸地數千哩 外的海洋中，要透過衛星的有限 頻寬來提供大量計算與數據服 務，是極具挑戰的。 繁盛價值力： 創造輕鬆與個人化體驗 皇家加勒比海遊輪定義自 己能提供的繁盛價值力，為創造 「WOW ！輕鬆無摩擦、有趣和 個性化的遊輪假期」。「無摩擦」 代表遊輪營運有效率，遊客不需 花時間去排隊，有更多時間來收 集有趣的體驗。例如，皇家加勒 比海遊輪利用人臉辨識技術，讓 數千名遊客能夠輕鬆快速地登 船、下船，且不致面臨任何風險 或事故；利用虛擬實境（VR) 眼 鏡，讓遊客體驗頂層甲板上特別 設計的高空彈跳，就如同身歷其 境地從一個星球跳到另一個星球； 利用具深層認知與情感相關的人 工智慧（AI），提供懷有不同目 的之遊客，更多個人化的訊息與 活動選擇與安排，以創造獨特體 驗；利用擴增實境（AR）功能， 讓遊客使用手機和他們的環境互 動。 共創決策力： 投入開發生態系統 為了完成數位轉型，以便提 供遊客輕鬆無摩擦、有趣和個性 化的遊輪假期，這家公司持續改 進組織文化。它以客戶和員工為 核心，以「快速勝過完美」為原 則，鼓勵好奇心且允許失敗，以 新的方式開展工作。所有的高階 主管，以及組織內外的利害關係 人，都明白數位轉型是公司絕對 優先事項。 而轉型所需的技能，則是 透過安永顧問團隊來協助開發整 個生態系統，涉及皇家加勒比海 遊輪的現有合作伙伴，和大型戰 略合作伙伴〔如美國海關和邊境 保護局（CBP）、微軟等〕，以 及精通新創數位技術的公司（如 IDEMIA、SES、Dynatrace、 Mesosphere 等）。舉例來說， IDEMIA 的MFace 技術，使皇家 加勒比海遊輪的遊客登岸過程更 加有效率與安全。2017 年首先 在紐澤西州自由角遊輪港口進行 Sea Re-entry 試驗，CBP 使用該 技術大量且快速地比較該遊輪下 船遊客的面部，看與他們登船時…