Harvard Business Review Complex Chinese Edition 哈佛商業評論 No.162_Feb-20

傳統影音市場已不復見。在多項科技的推波助 瀾下，包括高速上網和行動裝置的普及，以 及高解析度顯示器價格下降，過去數十年來 我們熟知的電視，正經歷徹底的再造，這將會重 塑媒體生態系統。過去短短數個月內，包括迪士尼 （Disney）和NBC環球（NBC Universal）在內的 產業巨頭，相繼宣布或推出帶來重大改變的影音 串流服務，部分原因是受到網飛（Netflix）、谷歌 （Google）、蘋果（Apple）等新進業者的數十億 美元投資所刺激。 當既有公司爭相回應創新破壞者所帶來的技 術、業務、法規挑戰時，投資人和消費者都想知道， 誰將贏得新媒體霸主的地位？情況顯示，答案可能 取決於你的年齡、你顧客的年齡，以及每個人對「影 音內容」的定義。 要了解原因，讓我們首先了解市場如何遭到 顛覆。在「大爆炸」破壞模式中，以更好、更便宜 技術為基礎的創新，最開始經歷的是一個大膽實驗 的階段，創業者推出新產品和新商業模式，以尋找 主流消費者將會大規模採用的產品和服務。一旦找 到，既有公司的成熟產品可能就會突然變得過時。 美國付費電視每季流失4％訂戶 就串流媒體來說，這種實驗已經進行了十多…

書名：《第三支柱：在國家與市場外，維持社會 穩定的第三股力量》（The Third Pillar: How Markets and the State Leave the Community Behind ） 作者：拉古拉姆．拉詹（Raghuram G. Rajan） 譯者：廖月娟 出版社：天下文化 出版日期：2020 年1 月21 日 拉詹是當代少數理論與實務 兼具的著名經濟學家。他 曾擔任印度央行總裁、國 際貨幣基金首席經濟學家，不但 曾被評選為年度最佳央行總裁， 更是少數預言金融海嘯即將發 生的經濟學家。如今他看到一個 愈來愈兩極化的世界，使得戰後 七十年來的和平與繁榮即將毀於 一旦。從拉詹嶄新的視角來看， 成功的民主國家需要在競爭的市 場、誠實的政府、健康的在地社 區之間取得平衡。但我們的社區 受到全球化和資通訊科技革命的 破壞。因此，恢復第三支柱是當 今決策者面臨最重要的任務。以 下是本書的精采書摘。 即使現今世界經濟已蓬勃 到數十年前無法想像的地步，在 已開發國家，似乎連享有福利的 勞工也憂慮不已。焦慮的主因似 乎是很多中產階級都已經失業， 或有失業危機。這對他們自身、…

戰爭通常有輸家與贏家，或 者兩敗俱傷，中美貿易戰 卻將是一個雙贏的戰爭。 軍事上的戰爭你死我活，破壞性 極大，戰後要花很久的時間才會 復元，企業戰場卻常看到競爭者 間競合關係隨環境改變，共同在 商業生態環境中長期共存，就算 競爭激烈，除非倒閉關門，回春 的速度可以很快，可口可樂與百 事可樂長期激烈競爭，但兩者都 存活的不錯。 中美貿易戰要說是一種特殊 形式的戰爭也不為過，已經從貿 易爭執延伸到科技、網路、地緣 政治等相關領域，甚至已經往金 融方向移動，但是會以軍事武器 大打出手的機會很低，因為中美 雙方都是核子武器大國。 中美戰爭形式上比較像是企 業間的競爭，主要目的是維持自 己的競爭優勢，不是一種非把對 方置之死地後，自己才能生存的 情形，美國並沒有要佔領或毀滅 中國，策略目標是延緩中國的經 濟成長與科技進步，手段包括以 關稅逼迫中國減少出口到美國及 在大陸的廠商移出中國生產、封 殺中國科技公司的海外市場、防 止美國科技輸入中國；在1 月15 日簽訂的貿易協定中維持關稅壓 力、要求中國未來兩年多買美國 兩千億美元的物品，並且積極要 求其他國家與美國同一戰線對付 中國。…

本文觀念精粹 問題 問題 組織慣性是一個組 織依著熟練的習慣 與既有經驗運作，因 而傾向保持現狀、抗 拒改變的現象，常常 成為企業改革的一 大阻力。 挑戰 台灣中小企業，在歷 經成長高峰、甚至成 為隱形冠軍後，卻陷 入過去成功經營所 形成的慣性，無法變 革以因應多變的環 境，從而陷入低成長 的困境。 解決方案 本文提供四項行動 方案，希望能幫助企 業建立足以改變慣 性的動態能力，有效 啟動企業變革。這四 項行動方案是：（1） 改變策略對焦機制； （2）選育雙元領導 人才；（3）產學研合 作，尋求外部協作創 新；（4）特意探索全 新事業。 企業在面對變局時，需要改革才能生存，但組織慣性（organizational inertia）常常成為企業改革的一大阻力。早在1980 年代，知名學者 尼爾森（Richard R. Nelson）和溫特（Sidney G. Winter），以及漢 南（M. T. Hannan）和傅利曼（J. Freeman）便清楚指出，組織慣性對妨 礙組織成長發展扮演的關鍵角色。 組織慣性是一個組織依著熟練的習慣與既有經驗運作，因而傾向保持…

徐若暉打開車門，一眼就看 到後座有一些餅乾屑，他皺起眉 頭，站在車門邊，沒有立刻坐進 去。已經坐進駕駛座的張育行疑 惑著總經理為何遲遲不坐，回頭 看了看才發現狀況，立刻跳下車， 過去把餅乾屑撥到地下。徐若暉 遲疑了一下說：「我坐前面吧。」 徐若暉是富利租賃公司總經 理，該公司從事汽車的長租和短 租業務。今天短租事業部副總張 育行陪他去看公司的幾個短租據 點。要回公司的時候，張育行建 議試試看一家同業的自助租車服 務。富利尚未跨足這個市場，徐 若暉知道張育行最近都在研究自 助租車，自己也有點好奇，於是 同意了。 張育行原本想藉機向總經理 鼓吹自助租車的新投資案，沒想 到運氣不好，租到這輛有餅乾屑 的車，趕緊找正面一點的切入點。 「總經理，你看，我們剛才租車 是不是很簡單，用手機就搞定。 而且我剛才也用手機查過了，公 司附近就有停車格可以還車，很 方便的。」 「他們公司在我們公司 附近有還車的停車格？」徐 若暉驚訝地問，心想這要設 多少停車格啊，成本不小 「不是不是，就是一般 公有的路邊停車格就可以還 車了，」張育行趕緊解釋。他 沒有多作說明，其實有一些 條件限制，但現在必須多強 調優點…

揚明光學公司總經理 我贊成投資自助租車。 我認為，個案中的富 利租賃公司會有人提 出短租「自助租車」 專案，代表著該公司正在思考 重新定位它的未來。是否開啟 自助租車業務這件事，可以從 公司短期和長期的發展來看。 如果僅以短期獲利來看，很多 人可能會認為，自助租車業務 需要砸大筆資金下去，包括買 車、建立營運據點、大批車輛 的維護，最後可能是虧損的。 但若只根據這一點評斷， 就過於短視，企業經營者應該 看得更深遠。就我的觀察，無 人車在可以看見的未來，會成 為一股重要潮流，而自助租車 隨租隨還的方便性，正可以和 無人車結合，變成富利很大的 收入來源。富利租賃可以更大 膽、更具破壞性地思考，自助 租車在技術上如何創新，最後 如何與無人車結合，讓它從金 融業本質的汽車租賃業，轉變 成科技成分更高的租車業。 因此，個案中的徐若暉總 經理應該讓這個議題有更多 對話的空間，帶領公司探討， 在這樣的新概念、新模式實現 前，他們現在可以先做什麼樣 的布局？ 讓長租與短租主管對話 徐若暉總經理應該如何讓 這個提案讓大家接受並順利進 行呢？首先，我認為他應該創 造長租事業部副總李鎮達與短…