Harvard Business Review Complex Chinese Edition 哈佛商業評論 No.179_Jul-21

疫情肆虐的一年多裡，許多企業因為不及應變而殞落了，但也有企業及時變革，持續成長。 受到疫情最大衝擊的，恐怕是航空業了。但我們來看看達美航空。它在去年航空業達到最低點、85％的航班都取消時，做出一個決定，就是不出售中間的座位，保持距離，讓旅客感到安全，即使這麼做的成本高昂。但當他們列出要達成此目標的工作清單，從調整數位網站，到新政策的內、外部溝通，竟有數百個代辦事項。達美將這些措施整合為一場系統性的變革，在短時間內發揮強大效果，最後，它的營收比美國航空、聯合航空、西南航空加總平均的營收高了12％。 許多領導人豔羨這樣的成功變革，但對於自家企業的變革應該多大、多快、多久，感到困惑。要回答這個問題，你需要一套能衡量自己有多少變革量能的工具。本期提供一個包含各種成功變革因素的量表，讓你了解自己在各項因素上的優劣勢，補強變革所需的能力，進行像達美航空一般充分發揮量能的變革（見〈公司化身變革高手〉）。…

「錯誤的政策比貪汙更可怕」，這句耳熟能詳的諺語，用在近來台灣政府的疫苗政策上很合適。自從5月中爆發本土疫情以來，國人殷切期盼國際認證疫苗來台，這才發現政府犯了一連串決策失誤，不僅失去購買BNT疫苗先機、失去代工AZ疫苗的機會、又一副要強渡關山，讓國產疫苗先行的態度。失去疫苗保護的國民，確診、死亡人數飆升，百業蕭條。 人的決策為什麼老是錯誤？最近有一本厚達五百多頁的新書，做了非常精彩的說明。這是全球暢銷書《快思慢想》作者、諾貝爾經濟學獎得主丹尼爾．康納曼（Daniel Kahneman）的新書《雜訊—人類判斷的缺陷》（Noise, a flaw in Human Judgment ）。書中指出，即便是專業程度很高的行業，如法官、醫生，每天都會面對判斷的缺陷。例如同一個司法案件、同一個犯人，讓同一個法官判決，早上判、下午判、肚子餓時判、夫妻吵架後判、昨晚城市足球隊贏或輸後判，判決結果甚至可能出現緩刑到拘役十年的差距。 偏誤及雜訊，影響了判斷…

阿塔雷．阿塔蘇Atalay Atasu 阿塔蘇出身教育世家，一心投身學界。他是接受訓練成為工程師，並先後在土耳其、美國與法國求學。2000年代，阿塔蘇在攻讀博士學位時，便對「循環經濟」產生興趣。這個「循環經濟」的觀念，因艾倫．麥克阿瑟（Ellen MacArthur）而普及，艾倫在2005年創下駕駛帆船最快環繞地球的新紀錄，並在2010年，創設致力於環境保護的一個基金會。阿塔蘇現在是歐洲工商管理學院（INSEAD）教授，他在本期的文章中，與其他共同作者，把循環經濟的觀念扎根於日常企業營運中。 比爾．伯查德Bill Birchard 「我一直自認是意外踏上寫作這條路的。」這麼說的伯查德，正在寫他的第六本書，這本書是有關那些「對深具抱負的作家有助益的科學祕訣」。伯查德在大學主修生物，他遍讀科學研究，從中擷取的八項原則，有助於我們了解如何啟動腦部的相關動機（即獎勵迴路）。他表示：「科學在藝術的瀚海中變得渺小。人們以為坐下來，靈感就會眷顧我。」了解優良的創作如何獎勵讀者，可以讓創作過程變得更簡單；為此，在本期文章中，他提出一個系統性的方法，來協助作家做到這點。 凱爾西．麥克萊倫Kelsey…

1714年，英國政府提供現金獎勵，任何人只要能設計出確定海上經度的實用方法，就可獲獎。在較晚近的時候，開放式創新競賽解決了許多挑戰，其中包含愚蠢的挑戰〔例如食品公司菲多利樂事（Frito-Lay）的「多力多滋震碎超級盃」（Crashthe Super Bowl）影片徵選競賽，邀請消費者拍攝有趣的多力多滋（Doritos）廣告〕，另外也有實質的挑戰〔像是國家美式足球聯盟（NFL）和杜克大學（DukeUniversity）提供高達兩百萬美元，鼓勵人們設計更能夠防止腦部受傷的頭盔〕。 設計這類競賽的目的，是要激發競爭活力，因此，參賽者經常可以在進行自己的創作時，觀看其他人提出的作品。但新的研究顯示，如果沒有仔細管理，這種競爭元素可能會扼殺創意。 先別知道其他構想 在兩項真實世界的研究和三項實驗室實驗中，參與者在開始進行創意任務之前，若是先看到許多競爭構想，或是受引導去思考競爭情況，表現會比其他人差。 其中有一項研究是在開放式創新平台HYVE…

身為創新顧問公司HYVE執行長，約翰．富勒（JohannFüller）推出HYVE Crowd平台，已經為企業顧客監督兩百多項公開的創新競賽。他最近接受《哈佛商業評論》採訪，談論該公司觀察競爭如何影響參賽者的心得。以下是經編輯摘錄後的訪談紀錄。 《哈佛商業評論》問（以下簡稱問）：你是否同意，競爭會抑制人們參與？ 約翰．富勒答（以下簡稱答）：一直有個問題是：在任一項比賽中，你希望有多大程度的競爭？你可以透過提供的誘因來稍微設定競爭程度。例如，許多比賽只有一名獲勝者。但如果你只提供獎勵給第一名，可能會使其他參與者失去參加的動機。如果某項作品非常傑出，導致其他人覺得自己比不過，那麼他們就沒有參與的動機。因此，我們把獎項頒給一些最佳解決方案。我們經常提供較小的「最有價值」獎給一些參與者，獎勵他們提出具挑戰性的問題，或是對他人的構想，提出有用的評論，因而提供了最多協助。 問：你如何確保誘因產生適當程度的激勵？…

商業和生活中最艱難的紀律之一，就是拆除已建立好的東西，打造更好的東西，並知道何時該這麼做，特別是在原本一切都很順利的情況下。Qualtrics是我父親、兄弟、朋友和我，在2002年創立的公司，我們曾多次再造這家公司。最初我們這麼做，是出於需要。但我們很快就了解到，在本身很強大時就進行變革，比被市場或競爭對手逼迫才進行變革，要容易許多。任何重大的賭注行動或轉向（pivot），都無法在不到三或四年內取得成功，因此，我們學會在形勢好的時候進行變革。儘管如此，有時你別無選擇，只能在危機當中進行重建。 扼殺企業的，不是變革，而是自滿。 Qualtrics最初是一家單一產品的問卷調查公司，主要是讓學者用來做研究。對新創公司來說，這是非傳統的商業模式，服務的市場不大，而且顧客的要求嚴苛、資金不多。沒有創投業者願意對這個市場下注。但到了2010年代初期，我們已逐步發展成一家多產品的公司，協助組織管理顧客體驗、員工見解和市場研究。2017年，我們推出體驗管理（experience…