Harvard Business Review Complex Chinese Edition 哈佛商業評論 No.180_Aug-21

在企業所有的部門當中，最能從人工智慧（AI）受益的，就是行銷部門了。因為行銷的各項活動，從了解消費者需求、開發產品或服務，一直到說服消費者來購買，都能經由AI大幅增強效果。然而，若問企業領導人過去對AI投資有獲利的，竟不到40％。 要如何才能善用AI，為行銷帶來更大的價值？本期焦點企畫的一系列文章，告訴行銷人如何更有系統、更深入挖掘AI的價值。著名的資訊科技專家戴文波特（Thomas Davenport）在此系列的一開始，指出一個循序漸進導入AI的方法。對AI經驗有限的企業來說，可以從購買或建立簡單的應用程式開始；一旦掌握基本的AI技能，以及足夠的顧客數據，就可以開始進行機器學習；當企業可以更進階地使用AI時，就能將公司的某些決策完全自動化。雖然戴文波特認為，企業可從購買獨立的應用程式開始，但他強烈建議，應逐步把AI整合到現有的行銷系統中，這是未來的大勢所趨（見〈設計AI專屬行銷策略〉）。…

請聽Podcast 不知道您注意到沒？《哈佛商業評論》在7月17日於Spotify、Apple Podcast等各大播客平台，已上線《請聽，哈佛管理學！》的官方Podcast了。這是過去一年多年團隊心心念念，要讓哈佛內容更接地氣的最新努力成果。 一年多前，我接任《哈佛商業評論》全球繁體中文版執行長後，認識了很多死忠的重度粉絲。有讀者把電腦首頁設定為《哈佛商業評論》，他說他一開機就要看到哈佛最新文章。在三級警戒居家上班期間，有一位讀者分享，因為時間變多了，他每天優游於我們的網站，一天可以閱讀超過五十篇文章，「很難想像沒有哈佛的日子，」他甚至這樣說。我也認識一位上市公司創辦人，每個月撰寫管理筆記給員工閱讀，他最常分享的就是哈佛的文章。 讓管理知識與你更接近 但我也必須承認，還有許多台灣讀者覺得內容有點艱深。他們的反應是：「哈佛啊，很棒啊，但難了點，不太容易懂。」因此過去一年多來，我們團隊做了很多努力，希望讓這國際級的財經管理文章更容易親近。在疫情三級警戒前，同事經常舉辦實體讀書會。但疫情爆發後，無法跟讀者面對面，團隊就努力數位化，成果之一就是這個Podcast了。…

如果企業聲明的目的，反映出公司與顧客有一致的目的，而不只是公司為顧客做了什麼，這樣的公司目的最能激勵顧客。 許多組織在2020年，都忙著追趕已發展了數十年的趨勢，像是居家工作、網路商務，以及虛擬活動。長期以來是優先要務之一的事，突然成為唯一的優先要務，而有太多企業都發現，自己對此毫無準備。隨著2021年逐步解封，疫情前的其他趨勢，正在顯露它們對疫情之後成功的重要性，包括目的（purpose）、顧客體驗，以及這些趨勢在推動成長上的共同作用。 如今，似乎每個月都會有一家曾以冷靜追求獲利與效率聞名的公司，發布一份新的、充滿感情的目的宣言。雖然這些精心設計的聲明，趕上了利害關係人資本主義的潮流，但公司如果只是想激發顧客、員工與股東團結一致，沒有其他目的，就可能招致負面效果，並錯過最重大的轉型式成長機會。 透過目的來創造獲利的傳統方法，像是巴塔哥尼亞（Patagonia）的「為地球提供1％ 獲利」（1％ for the planet），以及Toms鞋的「買一雙捐一雙」（buy-a-pair-give-a-pair），這些行動除了值得讚揚與日益必要以外，也已證明是許多公司的良好起點。…

有時候，創辦人的公眾形象與他創辦的公司緊密結合，因此很少有人會問：「那是誰？」少數幾位公司創辦人更超越公司，成為「標誌性」人物，像是肯德基的桑德斯上校（Colonel Sanders）、亨利．福特（Henry Ford），以及雷夫．羅倫（Ralph Lauren）。 對許多家族企業來說，擁有一位標誌性的創辦人大有好處。在建立個人品牌的同時，也建立公司的品牌。隨著公司愈成功，這位標誌性的創辦人變得更有名，更加被他的員工及家族成員理想化。這沒什麼不好吧？ 情況顯示，有個強大的標誌性創辦人（或領導人），對公司的永續健全發展未必一定是好事。雖然有位標誌性創辦人掌舵數年，或許有好處，但也可能會造成創辦人以外的家族領導人，面臨更多挑戰。畢竟，一位真正具有「標誌性」、又已被誇大性格的創辦人形象，既代表個人，又代表公司，而且沒有人的缺點，還有誰能符合這樣的形象？…

我們成功讓電子商務大幅成長，在三年內占營收的比率，從7％提高到31％。 世界最著名的零售品牌之一走向數位化，代表什麼意義？近八十年來，宜家家居（IKEA）一直在向人們銷售他們獨特的居家用品品牌，這是非常類比（analogue）的業務。 三年前，英格瓦集團（IngkaGroup）旗下的宜家零售（IKEARetail）聘請曾任職Google、三星與德州儀器、經驗豐富的芭芭拉．馬丁．柯波拉（BarbaraMartin Coppola），來指導公司進行數位轉型，協助宜家邁向下一個時代。 《哈佛商業評論》英文版訪問了馬丁．柯波拉，談到老牌公司轉型的特殊挑戰，如何在幾乎要改變一切的同時，仍維持原有文化，以及從事科技產業的二十年經驗，如何讓她為這項任務做好準備？ 變動如同水面下的冰山 《哈佛商業評論》問（以下簡稱問）：宜家的數位轉型，如何改變公司的實際日常營運？ 芭芭拉．馬丁．柯波拉答（以下簡稱答）：從實際層面來看，我們已在三年內，將電子商務水準提高到大約三倍。我們改造旗下商店，讓商店也能發揮訂單履行中心（fulfilment…

當藍色起源（blue Origin）公司的貝佐斯（Jeff Bezos，也是亞馬遜的創辦人）在6月7日宣布，計畫在7月20日上太空之後，他的競爭者維珍銀河（Virgin Galactic）公司的布蘭森（Richard Branson，也是維珍大西洋航空公司的創辦人），馬上宣布要比貝佐斯更早上天空。 貝佐斯、布蘭森，還有特斯拉的創辦人馬斯克（Elon Musk），三人是有名的太空領域競爭者，他們之間的激烈競爭，使得美國的太空產業過去二十年來突飛猛進。布蘭森真的在7月12號，比貝佐斯早七天上天空，他還帶了三個乘客同行，坐自己開發的太空機（space plan），進入離地表86公里外的太空，在上面停留了4分鐘，觀賞太空與地球的美景，之後以自己專有的「羽毛系統」（feathering re-entry system）回到地球的大氣層，讓太空機順利降落，總共花了近一個小時時間，創下了世界紀錄。…