Harvard Business Review Complex Chinese Edition 哈佛商業評論 No.186_Feb-22

瑞士洛桑管理學院（IMD）的某一學程裡，曾頗具創意地建立一個模擬墓園，裡面擺滿破產的老牌企業墓碑，包括許多風光一時的企業，像是柯達、百視達、迪吉多、泛美航空等。這一幕想起來就令人怵目驚心，該校做這件事的目的，是要提醒領導人，切莫讓企業的年齡和規模成為致命傷。 老牌企業在這波數位式破壞創新浪潮下，固然要十分警覺，但千萬不要自亂陣腳。你有幾種策略可以回應。你可以在敵人的領域中直接反擊，但這麼做成功的機率不高。比較好的方式是，加碼發揮既有的強項，例如迪士尼原本可以投入影音串流市場去競爭，但是它發揮原有的製片強項，買下皮克斯和漫威，並創作一連串的賣座熱片，讓它面對網飛時有強大的談判力量，也使得它能選擇啟動自家串流服務的時間表。另外，你也可以採取守勢，包括用併購的方式來補足自身缺點，以站穩腳步。例如行動通訊基礎設備廠商諾基亞西門子通信，在2006年買下阿爾卡特－朗訊，以抵擋華為在4G市場的迅速成長（見〈挑戰破壞者的四大存續之道〉）。…

請聽Podcast 多年前我訪問一位知名人士，當年他正展開接班布局，準備退休。我至今記得跟他的對話。我問：「你退休後打算做什麼？」他的回答嚇我一跳。他說他什麼都不想做：「只想在家耍廢。」 那是我第一次聽到「耍廢」這個詞，形容整天躺在床上、沙發上，什麼事都不想做、不想管。後來我也很嚮往耍廢的境界，因為每天都背覆著沉重又繁雜的工作量，常壓得人喘不過氣，真的很希望可以什麼事都不需要煩惱，只要耍廢過日子就好。儘管尚未退休，還不到人生可以完全耍廢的階段，我仍經常渴望，至少放假時，可以有幾天在家耍廢。但這個想法，在最近閱讀《哈佛商業評論》一系列探討休假的文章後，被顛覆了。 讓休假更快樂的祕訣 今年春節假期長達九天，我們Podcast 的製作團隊，特別規畫在春節前一週（1月24日到28日），分享關於休假的文章，討論到底該怎麼休假，才會有最好的充電效果，增加最高的幸福感與滿意度？好幾篇大學者的文章讓我深受啟發。尤其是由倫敦政經學院教授與美國康乃爾大學副教授合寫的文章〈休假做好規畫，你會更快樂〉，他們研究的主題真的很少見，因此也很有趣。…

非同質化代幣（non-fungible token，NFT）看起來可能像是很快就會過去的熱潮；NFT技術是一種以區塊鏈為基礎的工具，可讓人們把數位內容貨幣化，也就是用數位內容來創造收入。但是，單是在2021年第三季，NFT的交易額就超過一百億美元，因此顯然這種新興科技正成為一個重要產業。2021年3月，音樂家3Lau與加密貨幣新創公司Origin Protocol合作打造一個專屬平台，把他的新專輯當成NFT出售，最終售價達1,160萬美元。視覺藝術家Beeple的著名事蹟，是售出代幣化的數位藝術品，透過佳士得（Christie's）拍賣公司以超過6,900萬美元售出；而由加密貨幣平台Dapper Labs所擁有的NBATop Shot平台，可讓球迷買賣代幣化的籃球賽精彩片段影片，交易量已超過7.15億美元。…

我曾擔任哈佛商學院的院長十年，期間花了數百個小時和我們的校友談話。為了讓這些對話更活潑有趣，我最喜歡提出的問題是：「你在我們MBA課程中，學到的最重要東西是什麼？」 校友的反應各有不同，但通常會遵循一種模式。幾乎沒有人提到他們學過的某個商業概念。許多人提到親密的友誼，或是後來變成商業伙伴或生活伴侶的同學。不過，校友最常強調的是某項個人特質或技能，比方說「加強自信」、「主張某個觀點的能力」，或是「知道如何與他人密切合作，以解決問題」。當我問他們如何發展這些能力時，他們無一例外地提到了「個案方法」的神奇力量。 哈佛商學院在1921年率先使用「個案研究」（case…

很少人比微軟（Microsoft）的執行長薩帝亞．納德拉（Satya Nadella），更深入了解團隊如何成功地協作並創新。《哈佛商業評論》總編輯殷阿笛（Adi Ignatius）訪談了這位執行長，討論團隊的協同合作在未來會是什麼樣貌、下一代的工作場所科技、領導人的新要務，以及我們未來的工作場所是否、又是何時會開始看起來像是科幻小說裡的「元宇宙」（metaverse）？ 殷阿笛（以下簡稱問）：薩帝亞，非常謝謝你來接受訪談。可能很少有人比你更了解工作的最新趨勢，隨著企業的演變、科技的改變、員工抱持不同的態度與賦權內容，我們現在位於這個變化歷程的哪一個點上？ 納德拉（以下簡稱答）：我認為，我們正在歷經實質的結構性變化，原因在於兩大趨勢。 一個趨勢是關於混合工作模式，每個人針對工作時間、地點和方式的彈性，已經改變了期待。 第二個大趨勢是LinkedIn執行長萊恩．羅斯蘭斯基（RyanRoslansky）所說的「重新大洗牌」。人們不只在談論自己工作的時間、地點和方式，也在討論為什麼要工作，也就是重寫工作真正的意義，自問想為哪一家公司工作，以及想要擔任哪種工作職能，或從事哪一種行業。…

大部分企業領導人都同意，企業目的不應該只有賺錢。儘管企業耗費大量的時間和精力，以界定、傳達公司目的，但是麥肯錫顧問公司（McKinsey）最近的一項調查顯示，只有42％的回覆者，認為自家公司有把目的宣言轉化為實質的影響，而且這個數字，還沒有計入那些表示所屬組織根本沒有目的宣言的回覆者（占38％）。 根據我的經驗，問題不在缺乏信念或期望。大部分高階主管都知道，投入時間和資源所定義出來的目的，若只存在於公司網站和簡報文件裡，這樣的投入毫無意義。只有文字，無法神奇地開創績效，讓員工更投入工作，或讓顧客更忠誠。目的宣言也可能產生反效果，損害生產力，因為如果公司言行不一，員工和顧客都會感到沮喪。意圖與現實之間出現這種落差，主要是因為，無論公司目的有多麼完善的定義、有多麼鼓舞人心的內容，依舊難以轉化納入公司的日常營運當中。要確保由公司目的來引導公司所做的每一件事，並推動產生期望的成果，也是一樣困難。 在我擔任百思買（Best Buy）執行長期間，我們把公司目的闡述為「透過科技來豐富生活」，當時也面臨同樣的挑戰。我已經學到，要採取一系列步驟才能落實公司目的，而那些步驟必須結合腦與心…