Harvard Business Review Complex Chinese Edition 哈佛商業評論 No.189_May-22

無數企業正在進行數位轉型，有些成功，有些則在巨額投資後未見成效。這中間成敗的關鍵究竟為何？ 這期很特別的是，微軟的董事長兼執行長薩帝亞．納德拉（SatyaNadella），偕同哈佛商學院著名的馬可．顏西提（Marco Iansiti）教授，檢視了包括微軟在內的150家重要企業，分析它們成功轉型的原因為何？調查結果令人意外的是：第一，數位轉型是否成功，與投入金額多少無關；第二，雖然原生數位企業仍最具數位優勢，例如Airbnb和Uber，但有許多老牌企業也用自己發展出的流程，成功地數位轉型。 此調查發現，成功者首先找出搭配自家商業模式的數位做法。例如星巴克現在是數位創新的佼佼者，它用快速迭代的方式修正現有作法，有精細複雜的顧客應用程式，可提供遠距訂餐、顧客忠誠計畫和支付系統。又如富達投資公司正在擴大對員工培訓，讓他們有能力部署以數位方式執行的解決方案，且特別聚焦於客製化的顧客效益。…

近日中央大學人力資源管理研究所副教授林文政，接受《哈佛商業評論》舉辦的CEO領袖營邀請，主講此刻企業應該具備的人才管理關鍵思，充滿許多發人省思的內容。 例如他強調，直到今天，還是有許多企業傾向提拔高績效員工為主管。但其實《哈佛商業評論》早已發表過扎實的研究，指出只有29％高績效員工，具備領導潛能。若不具領導潛能，卻被提拔當主管，就會遇到管理學上的「彼得原理」。 西方管理學者勞倫斯 彼得（LaurencePeter）早在1969年就出版《彼得原理》（The Peter Principle ）一書，指出組織常因某人具備特殊技能，把他擢升到不能勝任的高階職位，最終變成組織的障礙。因此，對於績效好又不適合擔任領導的員工，應該有別的激勵辦法。組織要把晉升當成「人才發展」，而非「獎勵」。 熱愛學習的人常常說一句話：「我不知道『我不知道』」。聽林文政老師的演講，讓我深有同感。我擔任主管多年，也不知道早在五十幾年前，就有學者提出這麼精闢的見解，若早知道，應該會少犯錯誤。可見，學習的重要。…

（一）自律、自信、自負、自強 今年是「天下文化」40週年。40年來我們出版了四千餘種書，其中一個重要領域，就是分享企業家的歷練及成就。大都以傳記、回憶錄、口述歷史等方式呈現。 這些重要的企業領袖，從國外的賈伯斯、巴菲特、貝佐斯，到國內的張忠謀、郭台銘、鄭崇華等，都是「天下文化」的傳主。 《吳敏求傳》就像成功的企業家一樣，不僅擁有多項「第一」，更有不少「唯一」的榮耀。全書十萬字，精實，率真。處處顯示這位工程師的人格特質：自律、自信、自負、自強；不會只想到利潤與短期收益，更不會隨波逐流，盯住股價。他堅持人才及研發的重要。在勇猛衝刺中有過傷痕，更多時間是獨占鰲頭。他指出：「順境是失敗的開始，逆境是成功的轉機。」他邏輯思惟強，自知之明也強。他說：「我人緣不好，從不應酬，樹敵也不在乎，只要客戶買我東西滿意就好。」吳敏求被認為是在台灣科技界中的獨行俠。 在楊倩蓉多次採訪的筆下，這位充滿壯志的科技企業家，直白地分享了他傳奇般的故事：成功中有失敗，失敗後又再起。…

領導者最重要的工作，就是對各種人事物的決策，那是根據所掌握的資訊，針對要達到的目的與目標，在關鍵的可選項中，做出最合適的判斷與抉擇。如果資訊齊全精準，冷靜分析後就能做出決策，真正的挑戰在於：決策者以為掌握了關鍵資訊，事後結果出乎意料之外，才發現是依據錯誤資訊作出了錯誤決策。 正在進行中的俄烏戰爭和上海封城，決策者都以為能速戰速決，結果卻變成歹戲拖棚，還出現各種荒謬不可思議的亂象及災難性的結果。假如事先能掌握精準完備的關鍵資訊，相信領導者會做出不同的決策。企業經營者也經常面對一樣的挑戰，錯誤的決策不只造成股東的經濟損失，還可能影響公司的聲譽，及員工和其他利害關係人的生計，甚至給自己帶來牢獄之災。…

119年歷史的福特汽車，曾獨占美國一半的汽車市場，目前排名全球第八。家族六代經歷了三個不同發展階段，而這三階段剛好值得台灣企業家借鏡省思。 強人領導的獨裁創業家 亨利．福特（Henry Ford）在1903年與11個合夥人成立福特汽車，1906年買斷了合作不睦的股東控股後，1908年主導推出經濟實惠的國民車「T型車」。其後福特開發全世界第一個移動式流水生產線，產能自1912年起呈指數成長，幾年間便成為美國最大汽車公司。 1919年，亨利更買斷其他人的股份，福特夫妻及獨子埃德塞爾．福特（Edsel Ford）成為獨資股東。 二代早逝，婆媳逼退創辦人 埃德塞爾從小就進入公司，但亨利認為兒子缺乏霸氣，需要更嚴厲的磨練。亨利的長期獨裁領導，讓公司多次栽入錯誤決策，如1920年巴西買地種橡膠、拒絕引進汽車貸款，以及1925年收購航空公司，使福特在經濟大蕭條時現出危機。 亨利重用無能但善於巴結的哈瑞．本奈（Harry…

12年前，也就是在2010年，我的私募股權公司「新山資本」（New Mountain Capital）以5.65億美元，收購一家位於美國威斯康辛州，鮮為人知的軟體公司RedPrairie（編按：意思為紅色的草原）。2021年9月，我們把這家公司（目前名為Blue Yonder，編按：意思為藍色的遠方）以總價85億美元，出售給日本松下集團（Panasonic）。大約57億美元的收益都是來自企業的有機成長，而非收購。 這樣的成功並不是靠運氣、技術突破或新產品來推動，而是持續投資和改善公司的管理、策略和治理所帶來的結果；這正是一流私募公司多年來慣用的同樣一套方法，已運用在數十個產業和數千家公司中。我希望能透過說明新山資本如何改造BlueYonder，來具體說明私募股權公司如何為企業和經濟創造價值，也突顯私募股權產業自形成以來的大幅演變發展。 一種新的商業形式 大約40年前，私募股權首次「制度化」。的確，我和同事在1981 年共同創立了高盛（Goldman Sachs）最初的私募股權團隊。後來，我在1984年到1999年間成為Forstmann…