Harvard Business Review Complex Chinese Edition 哈佛商業評論 No.195_Nov-22

對於當今的企業來說，界定自己的價值觀成為當務之急。因為，新科技帶來的文化、經濟變動，大家對社會議題兩極化的看法，加上疫情延燒，使得企業和個人都在思索：我們／我到底支持哪些價值觀？ 然而，企業若能趁此清楚界定自己的價值觀，並與員工的價值觀協調一致，將可提升員工滿意度、降低人員流動性，並促進團隊合作。這期提供一套方法，讓企業協調組織和員工的價值觀。運用這個方法，企業首先要詢問所有成員的價值觀，你可問員工「你最重視組織中的哪位同事？原因為何？」藉此看出員工看待事情的觀點。接著由主管們自問公司行動背後的價值觀為何。再由主管和各階層人員組成的任務小組，找出組織和個人共同的價值觀；最終，由包含最高領導人在內的小組，評選出組織和員工共同認為最關鍵的價值觀，做為日後一切行事的準則（見〈你公司真正支持的價值觀是什麼？〉）。…

請聽Podcast 最近，全球職場出現一個熱門關鍵字：「Quiet Quitting」。在台灣，有人翻譯為無聲離職、安靜離職，或更貼近原意的在職離職。 緣起是今年7月，有人在Tik Tok上發表了一支17秒的短片，影片主角喃喃自語地說道，他最近學到一個詞叫「Quiet Quitting」，這不是指辭職不工作，而是指辭去「那個在職場上奮鬥的自己」，雖然仍在工作，但不超時、不做超出工作範圍的事，「不再認為，工作就是生活，也不再認為，你的勞動力產值，就是你的價值」。 這支影片很快引起迴響，在美國成為熱門關鍵詞，而在台灣，不但諸多商管雜誌、求職平台開始報導此一現象，連維基百科也已建立詞條，顯示「Quiet Quitting」得到許多人的關注。 原因是目前許多國家已出現嚴重缺工潮。以美國為例，在新冠疫情爆發後，美國人的工作熱情與投入度已創下歷史新低點，而美國人在2021年有四分之一的人離職，也創下歷史高點。 在職離職心態為何發生？數據有解答…

保羅．英葛蘭姆Paul Ingram 英葛蘭姆任教於哥倫比亞商學院（ColumbiaBusiness School），在其中一門課程中，他協助學生確認對自己最重要的個人價值觀，並釐清這些價值觀之間的關係，這層關係就是他所謂的「價值結構」（values structure）。在聽聞許多學生抱怨自己的價值結構和他們所任職公司的價值觀並不一致之後，英葛蘭姆便與他的一位博士生崔尹珍（現任職倫敦商學院）合作，一起研究價值協同的益處，同時開發一套機制來達成價值協同。 海倫．格林Helen Green 格林就讀於英國的伯明罕藝術設計學院（Birmingham Institute of Art and Design），2015年時，她描繪英國搖滾音樂家大衛．鮑伊（David Bowie）68歲生日的動畫，在社群媒體瘋傳，她的職涯也因此一飛衝天。為了創作本期文章中執行長們的肖像，格林研究了他們的照片，再用iPad Pro、數位筆來素描，並用數位筆刷來打層次。「讓這些肖像具有說服力及一致性是相當重要的。」格林表示：「我很愛插畫，插畫可以將一套圖像一致化，創造出它們都是來自同一批攝影的錯覺。」 62…

逾70％的《財星》500大公司，會給員工提供某種形式的導師指導，期望達到提升績效、留住員工等目的。然而，公司因指派導師指導員工而獲得這些效益的實證，卻極為稀少。新研究發現，指導計畫確實能產生有價值的益處（員工與公司都能受益），但前提是，這種指導計畫必須是強制參加的。這是因為如果指導是可選擇的，最需要指導的人往往會拒絕這種機會。 這項雙管齊下的實驗，由一家美國電話客服中心的603位新進業務代表參與。在研究的第一階段，110位隨機選取的業務代表，被分配參加一項強制性的四週指導計畫，內容包括與導師進行結構化的討論，學員會提出自己對一些標準化問題的答案，並獲得回饋意見。在到職後的最初兩個月，相較於未參加指導計畫的171名業務代表，這110位學員所創造的每日營收平均提高了19％，而且這些增加的營收是持續的，逾90％的營收增加會維持6個月。接受指導的業務代表至少任職1個月的機率，也高出14％，而這對離職率高得驚人的新任業務代表來說，是重大的效益。…

超過128 年來， 好時（Hershey）一直是巧克力的代名詞。從標誌性鋁箔包裝的好時之吻（Hershey'sKisses，水滴形巧克力），到可分解成小塊的巧克力棒，再到很適合加入牛奶中或撒在冰淇淋上的巧克力糖漿，我們的糖果產品受到好幾代消費者的喜愛。數十年來，我們一直在巧克力和其他甜食方面進行創新，推出不同的品牌、口味、尺寸、包裝和產品，並且推廣到世界各地的主要地區。我們是美國最大的糖果公司，而國際業務有獲利且不斷成長。 但在五年半前，我成為好時執行長時有一個願景：我們可以不僅是一家糖果製造商而已。從那時起，我們就展開了企圖心遠大的旅程。首先，我們制定了一個大膽的新策略：藉著擴張進入鹹味與「有益健康」（better-foryou）的產品類別，使好時成為零食業巨擘。然後我們落實這個新策略，做法是讓全球營運順暢又有效率，強化我們的核心事業，發展出一種更勇敢的文化，並執行一系列多角化的收購案。我們已經學會更具創業精神、更有調適能力和更加敏捷。我們已經將顛覆破壞（disruption）視為成長的機會。結果，我們的市值增加了一倍多，銷售額接近100億美元。 超過百年的歷史…

天下文化最近出版了哈佛商學院塞拉分（George Serafeim）教授的《目的與獲利》（Purpose and Profit ），探討企業經營者自古以來所面對的義與利的矛盾。企業必需獲利才能生存發展，但如果唯利是圖不擇手段，不只影響企業形象和商譽，最終必危及企業生存，甚至社會和諧及永續發展。 自從2 1 世紀初的安隆（Enron）事件造成全球金融危機，政商教各界都更重視公司治理及企業社會責任，進而演變成重視ESG的大趨勢及聯合國永續發展目標，各國政府也通過各種措施加強企業治理和擔責。2006成立於美國的B Lab（B ForBeneficial）展開一場企業「以義取利，以利濟世」的運動，至今已有超過4,000家獲得認證的B型企業分布於七十幾個國家。更難得的是一向唯利是圖的資本市場，不只開始重視ESG，更興起「正向影響力投資」（Impact Investment）的一股新潮流。 剛過世的稻盛和夫以「敬天愛人」為商道，一生倡導並實踐以仁義獲利，成為令世人敬仰的企業家典範。明治維新時代澀澤榮一就出版了《論語與算盤》，提出「士魂商才」的商道，對日本企業家精神影響深遠。…