Harvard Business Review Complex Chinese Edition 哈佛商業評論 No.197_Jan-23

當今，許多變革等著企業去完成，然而，找不到人才，成為變革失敗的最大原因。在高度競爭的勞動力市場，企業主必須花一番心思，才能吸引並留住人才。 首先，企業必須提出不一樣的價值主張來吸引人才。加薪和升遷等物質條件，或是疫情後大家喜愛的工作地點和時數彈性，這些雖然可以快速滿足員工需求，卻也容易被競爭對手模仿。企業應該做的，是根據四個要素，來組成一個有系統的員工價值主張。這四個要素為：物質條件、員工發展和成長的機會、與社群的連結，以及工作的意義和目的。這四個條件彼此相關，必須整體運用。美國大型消費電子零售商百思買（Best Buy）前執行長修伯特．喬利（Hubert Joly）在推動公司變革時，便系統性地運用了這四要素。他首先明確提出公司的目的為「透過科技來豐富顧客生活」，接著根據此目的投資於員工訓練，然後建立了由員工組成的活力社群，最後他提供員工更好的福利。結果，他翻轉了百思買幾乎被亞馬遜電商擊潰的厄運，讓營收和股價連年成長（見〈重新盤點人才的價值主張〉）。…

你是否注意到，台灣的職場已進入多元世代融合中。許多二、三年級出生的台灣第一代創業家，仍充滿戰鬥意志，尚未退休；2000年後出生的年輕世代則已進入職場。若以十年為一代，那就是橫跨六到七個不同世代的人，從二十多歲到八十多歲，同在一個公司服務。 由於每一代的成長環境、學習歷程不同，導致價值觀不同，工作態度差異又極大，已造成許多企業人力管理上的難題。 最近，許多企業都在進行年終人事盤點。我們一個部門主管就公開分享帶人的困擾。他擔任一個約八人團隊的主管，過去四年來一共離職15位正職同事，許多人到職不到一年內離職，儘管部門業績持續成長，但人事動盪著實令人困擾。 世代價值觀存在落差，如何相互適配 在年終部門餐敘中，同仁就攤開來討論，為何離職同事明明應徵時很積極，表示想好好學習，到職後表現卻又不然。例如有位年輕同事，若主管要求她做的事情，可能不在她的預期範圍內，她求好心切又不得其法，就三不五時哭，三個月後說壓力太大，要好好休息，主動請辭。 一位年輕同事分享，二十歲出頭這一代，大多數人從小到大什麼都不缺，甚至有些人家境甚好，公司給的可能還比不上父母給的，導致工作後，重視上下班分明，甚至有人厭惡加班。…

卡錫克．拉馬納Karthik Ramanna 拉馬納在獲得麻省理工學院史隆學院（Sloan School）的博士學位後，開始在哈佛商學院教授財務會計。2008年金融危機之後，他下結論表示，在不確定的時期，量化學科為決策者提供的指引存在重大盲點。他為哈佛的企管碩士課程開設領導力課程，這也使得牛津大學於2016年聘請他擔任公共政策碩士課程的主任。目前拉馬納也主持一個關於轉型領導的資深高階主管課程，他在本期發表的文章就是以該課程為基礎。 嘉比瑞拉．羅森．凱勒曼Gabriella Rosen Kellerman 凱勒曼接受過研究精神科醫生的訓練，但於2008年離開傳統醫學，在新興的數位健康領域開發以證據為基礎的產品。如今，她是BetterUp的產品長；BetterUp 是一個提供教練、諮詢和指導的行動式平台。本期文章改編自她與合著者馬汀．塞利曼（Martin EP Seligman）即將出版的新書《明日心智》（Tomorrowmind ），在文章中，她和塞利曼檢視創意思考的四種類型，並表示：「我們需要哪些技能才能夠在所謂的工作未來中茁壯成長？事實證明，創意是答案的其中一部分。」…

我創辦且目前仍擔任董事長的印度消費品公司Marico，是以產品創新為核心而構思成立的。年輕時我任職於孟買油品工業公司（Bombay Oil Industries)），這是我祖父與父親在1948年成立的家族企業，製造並大宗銷售食用油、油脂化學品及香料萃取物。這是大宗商品事業，利潤不穩定且成長緩慢，但我投入足夠多的時間分析我們的產品與營運，走訪印度各個不同地區觀察消費者行為，並與終端使用者談話，結果發現一個隱藏商機：將我們的油品冠上品牌，並以小單位容量出售會較有利。我了解印度傳統企業的經營之道，但在造訪美國後，我看到了不同的市場活力冉冉上升。至此，任務已很明確，那就是我們應該要在母公司內設立一個小型消費品事業部。 我們的重點在於採用以下方式來創造價值：培養創新、尋找額外的成長途徑，並贏得之前未打入的市場。推出新事物並看它逐步提高發展動能，是很令人振奮的，而每位在這個新事業部任職的人都感受到這股振奮，特別是我。到了1990年，我們的業務已經夠大，足以分拆出自有的公司品牌Marico。在接下來的十年，Marico成為家喻戶曉的品牌。…

三年的全球新冠疫情，使「靜默放棄」（Quiet Quitting，或稱「在職離職」「安靜離職」）成為更受關注的議題：年輕人覺得努力工作沒有意義，連轉換工作也沒有意義，上班只為了薪資，只做到符合最低標準，基本上「人在心不在」，只是在「混日子」。這幾年些大陸青年因為職場壓力太大而放棄努力，或不願打拚一輩子只為了留在大城市成為「房奴」，也興起一股「躺平主義」的潮流。其中有一些因為長期過度被保護，成了高度依賴父母的「啃老族」，在台灣稱為「媽寶」，在大陸稱為「巨嬰」。他們的共通性都是年紀輕輕就失去了追求自我實現的精神，他們不再相信「要拚才會贏」。 其實歷史上早就有「尸位素餐」的現象，三十多年前我在外商就已經面對大企業的「公務員心態」或「在職退休現象」，他們像許多公務員一樣，只做最基本的，還未退休，就以已經退休的心態在上班。最大的不同是，以前這種不投入的員工，以失去激情的資深老員工為主，而現在則是年輕員工提早失去對工作及生活的熱忱。有幾十年歷史的蓋洛普全球員工投入度評量（Gallup Employee Engagement…

美妝巨人雅詩蘭黛集團（Estée Lauder Companies），近來與法國勁敵開雲集團（Kering）搶購Tom Ford時尚品牌勝出，再下一城。家族透過上市併購快成長，但仍控股主導經營，是家族企業成功進入第三代的經典案例。 從廚房到專櫃的創業 創辦人雅詩．蘭黛是東歐猶太後裔，1908年出生於紐約皇后區。她的叔叔是化學家，在她家馬廄成立臨時實驗室生產保養品，從此開始了她的美妝之旅。 創業前，她在Saks精品百貨將叔叔的護膚霜在兩天內售罄，後來陸續在紐約多家沙龍及百貨公司工作，同時銷售自己的產品，累積能量。 1946年，她與先生共同創立雅詩蘭黛品牌，進入極端競爭的美妝品行業。他們租賃餐廳廚房創業，她負責前台銷售，先生負責後台生產與財務，大兒子送貨。品牌集中少數產品及創新優惠，專攻百貨專櫃。採獨家銷售模式建立顧客忠誠度，以免費樣品贏得市占率，與大型業者如露華濃（Revlon）、伊麗莎白雅頓（Elizbether Arden，雅頓）的低價折扣形成了差異化。儘管這種破壞性創新行銷導致利潤降低，但也讓雅詩蘭黛快速展露頭角。 隨後，她發現赫蓮娜（Helena…