Harvard Business Review Complex Chinese Edition 哈佛商業評論 No.198_Feb-23

在數位巨浪席捲下，所有的企業都在思考如何進行轉型。這其中，決定勝負的關鍵是，組織有沒有跟著轉型。 兩位重要管理學者──哥倫比亞商學院教授莉塔．麥奎斯（Rita McGrath）和暢銷財經書《執行力》的作者夏藍（Ram Charan），在本期合作，描繪出成功進行轉型的組織樣貌。由於如今資訊可以不經過濾，就傳給第一線的決策者，組織會以許多專案團隊，來取代以往需要層層上報的系統。這樣的「免批准組織」，可大量釋放出人員的創造和協作能力，並增加組織效率。 然而，這樣的組織，無法經由零星調整而成，必須測底重新思考人們未來會如何工作，然後大幅改造。富達（Fidelity）個人投資前總裁凱瑟琳．墨菲（Kathleen…

如何找到接班人，是過去幾年來台灣企業界的顯學。今年1月9日到13日播出的《請聽，哈佛管理學！》Podcast就以「尋找接班人」為主題，分享來自《哈佛商業評論》的見解。這週主題的受訪者，則特別邀請台灣松下創立60年來第一位台灣出身的本土總經理——林淵傳。從2014年7月起，他擔任八年半總經理後，於今年1月1日退休。從被指定接班，到成功交棒給下一任，林淵傳的經驗，應可給許多公司參考。 說起林淵傳就任總經理之路，對他而言真的像一場意外。在他之前，逾50年來都是日本派來的，任誰做夢都沒有想過，有一天會是台灣人接班。林淵傳加入台灣松下後，在汽車空調事業一待25年，並非集團主流事業。後來被派去子公司廈門建松電器，擔任調理事業處處長，負責小家電，因為績效良好，如烤麵包機從年產30萬台成長到100萬台，五年後升任建松總經理。 其實林淵傳一開始並不想外派廈門，好不容易打出一片天，也準備在大陸繼續努力時，卻在2013年又突然被一通電話調回台灣擔任戰略長。…

山塔努．南迪Shantanu Nundy 南迪在麻省理工學院主修工程學時，於寒假期間在他家開設的學校，教印度農村的貧困兒童讀書。他立即注意到許多孩子似乎都在生病，便思考：「如果人們感覺不舒服，怎麼能夠學習？」他取得麻省理工學院的資助，在家庭學校成立一間診所。那段經歷使他進入醫學領域，並激發他的熱情，去幫助貧困的人獲得醫療照護。在本期的文章中，他和合著者麗莎． A．古柏（Lisa A. Cooper）與艾倫．凱爾希（Ellen Kelsay），敦促企業加入這項努力，並提出領導人可以採取的行動。 卡洛．高夫曼Carol Kauffman 高夫曼曾是未曾嘗過敗績的初級擊劍手，原本可以進入最佳表現的「領域」，但事後她才發現，僅僅仰賴純粹的本能，並不一定是最理想方法。「擁有不止一種獲勝方式，是至關重要的，」現在擔任高階主管教練的她表示。憑藉多年的研究和諮詢工作，她和她的同事大衛．諾布爾（David Noble）找出領導人可以用來發掘多種成功途徑的四種「姿態」。在他們撰寫由哈佛商業評論出版社（Harvard Business Review Press）出版的《即時領導力》（Real-Time…

展望未來一向困難。歲末年初正值好時機，以全新眼光檢視你的策略，並規畫未來該將精力置於何處。不過要從一片狂熱浪潮找出真正的趨勢，也許不容易。科技領域尤其如此。想想2022年這個時候，NFT、加密貨幣以及元宇宙多麼激動人心，然而到了秋季，NFT市場已經跌掉90％，我們進入加密貨幣的寒冬，而沸沸揚揚的元宇宙仍然更像是夢境，而非現實。真正的創新與虛幻的狂熱，它們的距離可能就像大勝與大敗之間的距離。 在科技領域，2023年可能是人們更清醒的一年。地緣政治與經濟的不確定，讓科技演進的下個階段亮起了更多紅燈。領導人必須設法利用更少資源做更多事，在不同創新的交集處找出價值，並且有策略地投資那些正屆臨界點的科技。 麥肯錫（McKinsey）一群科技業務主管檢視2023年的趨勢，提出幾項科技新展望，供讀者思考。 留意結合趨勢──拉蕾娜．伊，舊金山…

傳統推動太空探索的做法，是將每次專案（也就是每次火箭發射）都看做僅此一次的客製化巨型專案。美國太空總署（NASA）正是這種做法的典範，它將每次發射都看做僅此一次的特製大型投資，希望能帶來「飛躍式的進展」或「大爆炸」。NASA火星拓荒者號（Pathfinder）任務的主管唐娜．雪利（Donna Shirley），就說這些發射是「有著老式氣派風格的豪華任務」。 這種方式的問題在於每次任務都要獨立打造。從這次專案到下次專案，系統及元件並不會逐次更新與轉移，而是整個重新設計。 這麼做的結果，我們從1992年9月發射的火星觀察者號（Mars Observer）任務就可以看出來。規畫及開發期長達17年，而且如果將成本換算成2000年的物價，會是超過13億美元。也就是說，上市速度不但緩慢，成本也十分高昂。到了1993年8月21日，只要再三天，太空船就要點燃主要火箭引擎，減速進入火星軌道，但NASA噴射推進實驗室（Jet Propulsion…

一家悠久而聞名的消費性包裝產品（consumer packaged goods，簡稱CPG）公司在推出新產品時，面臨一個不是大為成功就是大為失敗的決定：如何命名新產品。把新產品與現有品牌結合，這個做法十分誘人，像「Cherry Coke」（櫻桃可口可樂）及「Del Monte Tomato Sauce」（台爾蒙番茄醬）就是如此。消費者較有可能嘗試一個與熟悉品牌連結的新產品，而且公司在推出這項新產品時，也只要花費較少的行銷資源。但這個策略也有風險，如果品牌延伸較微弱或失敗，反而可能傷害母品牌。當酷爾斯啤酒（Coorsbeer）的生產商推出一款無酒精飲料，也就是「Coors Rocky Mountain Sparkling Water」（酷爾斯洛磯山氣泡水）時，顧客覺得相當困惑，有的人甚至還好奇它的酒精成分有多少。酷爾斯的氣泡水與啤酒銷量後來都受挫，這項新產品最後還宣告停產。 有一項新研究可以協助公司做出正確的命名決策。這項研究的結果顯示，那些採用建議的公司，會獲得更高的收益。這項研究的共同作者，波士頓大學的拉麗莎．科瓦連科（Larisa…