Manager Today 經理人 No.187_Jun-20

關於「心流」（flow）這個理論或概念，我是從延伸的旁支著作，再被帶回原典的。多年來，許許多多談論專注力、工作效率、創造力、設計思考、宗教、運動等不同主題的書籍，經常觸及這個詞，以至於就算從沒讀過心理學家米哈里‧契克森米哈伊（Mihály Csíkszentmihályi）所寫的《心流：高手都在研究的最優體驗心理學》這本書，大概也知道一點皮毛：心流就是一個人完全沉浸在某種活動當中，無視其他事物存在的狀態。這種體驗本身帶來莫大的喜悅，使人願意付出巨大的代價。 「牛頓把手表放進滾水裡，手上拿著雞蛋計算時間，他把全部精神能量用於協調抽象思考上，不留一點注意力應付現實世界偶發的需要。」這可以說是達到心流的例證之一。 如果大科學家的思維遙不可及，那麼在「凡人」身上，不管是閱讀、聽音樂、跑步、游泳、登山、攀岩等活動，都跟心流體驗有關。不過，「光靠身體的動作是不能產生心流的，一定要投入心靈的力量才行。」以游泳為例，泳者必須培養適當的技巧、集中注意力，沒有投入思想、動機、感情，就不可能充分自律，也不能學到足以享受游泳之樂的泳技。…

一個團隊的總經理想讓兩個平行單位聯手合作，去推動業務，這兩個單位一個管產品，一個管運營，總經理找來了運營單位的主管，要求他要多配合產品單位，必要的時候要組成任務編組，兩個單位一起工作，共同完成任務。 這位運營主管十分不解，問道：我們兩個單位平常就已經常常一起工作，要如何再多配合呢？而且如果要組成任務編組，讓兩個單位的人一起工作，那由誰來主導呢？總經理回答：你們兩個單位的人各有所司，專長不同，做的事情也不太一樣，一起工作，就互相配合，誰的專業，就由誰主導。總經理始終不肯說出誰大誰小。 從此這兩個單位的合作，問題層出不窮，不是該做的事沒人做，要不就互相掣肘，衝突時起，經常弄到需要總經理親自排難解紛，事情才能擺平。 總經理不得已找我求助，我聽完他的說法之後，我告訴他：這個問題完全是你自找的，因為你犯了管理最嚴重，且最基本的錯誤。 有人的地方就有紛爭，就有意見不同的時候，如果要一起工作，一定要「先分大小，再談共事」，一定要有相處的遊戲規則，讓大家都知道，在什麼狀況下，要聽誰的，這種規則一定要鉅細靡遺，否則一定會起紛爭，讓組織運作雞犬不寧。 何飛鵬…

今年2月，維多利亞的祕密（Victoria's Secret，後簡稱維密）母公司L Brand 集團出售維密55%股份給以收購不良資產業務見長的Sycamore Partners。這筆交易中，維密估值遠低於分析師預期，顯見其品牌價值不復過往。 由打破常規起家，維多利亞的祕密為何跌落神壇？ 1977年的消費者把內衣當成必需品，只重視基本需求。羅伊．雷蒙（Roy Raymond）成立了首家訴求性感、時尚和浪漫的維密專門店。 然而，由於擴張過快，資金斷鏈，1982年頻臨破產，由L Brand的前身The limited集團接手。隨後10年，維密加速擴張，估值竄升到易主前的百倍。 1995年，維密再次打破常規，率先推出內衣時尚秀。不僅用伸展台、性感天使、年度夢幻胸罩（Fantasy Bra）吸引目光，更邀請巨星、名流、名媛等時尚人士參與。 從維密的發展脈絡來看，無論是創辦人或L Brand集團，都堪稱是品牌差異化的高手。八零年代即開設以風格分類展示的專賣店，不同於一般內衣以尺寸分類，並由店員協助男性消費者挑選適合送禮的商品。…

關於「領導人」與「追隨者」的角色定義及對團隊的影響，TED影片〈如何發起群眾運動〉只用了3分鐘，就徹底打破我們對這兩個角色的刻板印象。 影片一開始，一位打赤膊的男子在一片坐滿群眾的草地上，自顧自地手舞足蹈。由於舉動突兀怪異，在草地上孤單地跳了許久，一直沒人搭理他。突然間，有個人加入，隨他起舞，接著再有1位加入他們，3人群舞。奇妙的事情發生了，原先坐在草地上視若無睹的大批群眾，開始絡繹不絕地蜂擁而上，一層一層地將他們3人團團圍住，扭動他們的身體，一起跳著同樣的舞。 提供這部影片的美國作家德瑞克．西弗斯（DerekSivers）做了兩個重要的詮釋，首先，「領導能力被過度渲染了，⋯⋯ 一開頭獨自跳舞的脫衣男得到所有的功績，但你由影片看到了真正發生的事情，是第一位追隨者把一位孤獨的瘋子轉變成一位領導者，要是沒有第一位追隨者就不會有流行。」其次，在領導與追隨的動態過程中，「必須被看見的是追隨者。因為新加入的追隨者仿效早先加入的追隨者，而不是仿效領導者。」…

新冠肺炎在台灣疫情趨緩，但放眼其他國家，仍然不樂觀，醫院湧進大量病患，醫療服務超載的問題，也逐漸受到重視。在疫情之前，不少國內外醫院就啟動數位變革，分流慢性病患到一般醫療院所，還架起遠距醫療服務，要替困境找出解答。 提供即時監測、低成本藥品，打破傳統醫療三方關係 2019年在美國掛牌上市的Livongo（以下簡稱LVGO），是推動醫院數位轉型的先驅之一。LVGO成立於2009年，原名為Eos Health，2014年更名為Linvogo Health，公司主要股東，包括Google、特斯拉（Tesla）等。 他們主要鎖定慢性病患，尤其以糖尿病為主。根據統計，美國近年統計約有1億4700萬名成人罹患慢性病，約占美國病患60%，且經常罹患兩種以上慢性病。以第二型糖尿病患者為例，其中70%同時患有高血壓；這群人又有70%伴隨體重問題，風險更高，相當需要緊急諮詢與預警服務。…

因疫情衝擊，企業裁員消息頻傳。縮減人力開支，的確能紓解成本壓力，但也讓培育人才的心血付諸流水，更少了復甦時反彈的重要資產。或許除了砍人，領導者還有別的選擇。 一般的人力規畫是需求單位提出所需員額，總部視預算決定是否通過，但這些人力通常都是「應急」，為了眼前的生意而開缺。一旦遇到公司策略轉向，需要擁有新技能的人才、淘汰某些舊有技能，公司就只能裁撤那些「應急人力」。 BCG提出「策略性人力規畫」（strategic workforceplanning）的方法論，帶著領導者思維轉向，以中長期需求來做人力布局。 當公司需要的技能改變，能馬上找到容易經培訓就移轉技能的員工，而非直接裁員。具體執行的方法分為4個步驟： 拆解技能種類，盤點中長期人力供給量 首先，人力資源部門須定義出，公司員工既有的職能種類。注意，職能和「職稱」不同，即便是工程師也可能負責不同的職能，像是系統工程師、零組件工程師等等。…