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Business et Finance
Harvard Business Review Complex Chinese Edition 哈佛商業評論

Harvard Business Review Complex Chinese Edition 哈佛商業評論 No.148_Dec-18

《哈佛商業評論》為國際商業世界最具影響力的刊物,九十餘年來孕育出許多先進的管理觀念,對全球的管理實務產生了深遠的影響。許多著名學者和專家常常先在《哈佛商業評論》上發表原創性的文章,等待迴響,然後改寫成書,如杜拉克、波特、韓第、蓋瑞‧哈默爾、大前研一的著作。☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆免費試閱 NO.140期

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Pays:
Taiwan
Langue:
Chinese
Éditeur:
Acer Inc.
Fréquence:
Monthly
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1 min.
變革才能 更上層樓

官僚制度似乎是管理的必要之惡,它削弱了組織的創意、人員 主動承擔的精神,但企業始終無法擺脫它。然而,中國企業巨擘、 全球最大家電製造商海爾近年採用激進的組織變革,卻能打破官 僚結構,並創造好績效,成為管理界探討的案例。 由於在傳統官僚制度下,組織緊密結合,文化單一,受到新形 態對手攻擊時,不易應變。因此海爾的執行長張瑞敏十年來,一直 致力於打造一個組織,鼓勵每個人都成為創業家,讓每個人員都對 顧客直接負責,最後創造了「人單合一」的做法,使得企業能靈活 應變。海爾的這個變革,是將企業切割為四千多個小微企業,其中 約有250個是直接面對顧客的單位,稱為「用戶」,其餘約有3,800 個用來提供用戶零組件、人力支援等,這些單位稱為「節點」。用 戶若不滿意節點的服務,可隨時撤換。到目前為止,這套模式運作 十分成功,十年來海爾的營收每年成長18%。著名的管理學者蓋 瑞.哈默爾(Gary Hamel)剖析了海爾的激進變革(見〈海爾打 破層級七大驚奇〉)。 許多企業現在面臨轉型的關卡。轉型能否成功,關鍵在於領 導人是否有足夠的領導力。美國著名歷史學家、普立茲獎得主古德 溫(Doris Kearns…

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本期協力名家contributors

多瑞絲.基恩斯. 古德溫 Doris Kearns Goodwin 在她的新書《騷動的時 代: 動盪世代中的領導 力》(Leadership in Turbulent Times ) 中, 古德溫探討了領導力的本 質:她在哈佛大學就讀研 究所時,便開始在心中思 考這項議題。「我的職業 生涯,和『已故的』總統 息息相關,」她表示:「但 透過領導力的視角來研究, 我覺得自己能以全新的方 式認識他們。我希望這些 在分裂和恐懼時代發生的 故事,能對目前的兩難困 境提供借鏡,而且,激勵 我們在私人和公共的生活 中思考與行動。」 66 關鍵論述 林肯教你領導轉型 Lincoln and the Art of Transformative Leadership 西羅.布凱 Cyril Bouquet 他生於法國,早年經常搬 家。「雖然旅居異地,日 子辛苦,」他說:「特別 是我從法國搬到新喀里多 尼亞(New Caledonia; 南太平洋一座島嶼),然 後到留尼旺島(Réunion Island;在印度洋),這 些經歷讓我質疑做事情的 『標準』或『最好』方式。」 2008 年進入瑞士洛桑管理…

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人工智慧當道, 企業何去何從 what's the purpose of companies in the age of ai?

人工智慧(AI, artificial intelligence)和電腦技術的最新 進展,促使我們再次思考一些非 常基本的問題:企業是什麼?有哪些事 情,企業做得比市場更好?在智慧型合約 (smart contract)和人工智慧的世界中, 企業有哪些獨有的特質? 隨著人工智慧以指數成長的速度持 續改善,眾多討論向來關注的是「還有哪 些工作會留給人類來做?」而常見的答案 是,人類必須專注在只有人擅長做的事 情,例如,創意、直覺和個人同理心。但 是我認為,我們現在必須要問的是:「未 來有哪些工作會留給企業來做?」 從許多層面來看,這都是一個存在 已久的問題,因為它讓我們回到諾貝爾獎 得主羅納德.科斯(Ronald Coase)和 奧利佛.威廉森(Oliver Williamson) 的論點:公司之所以存在,是為了以有效 率的方式,協調形態複雜的各種經濟活 動。如果電腦技術有能力讓交易成本簡 化,而且變得更有效率,就可以透過這些 智慧型合約的安排,來完成愈來愈多工 作,使得人類管理的傳統企業變得過時。 舉例來說,當你對亞馬遜(Amazon)的 智慧語音助理Alexa 說:「訂購更多狗…

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共犯效應

單獨一個人、兩位朋友,或 者兩個陌生人,哪一種情 況較有可能出現不道的行 為? 最近一項研究顯示,兩個 「彼此沒有關係的」陌生人,最 有可能違反規則。在一項實驗 中,參加者接受電腦考試,有些 是個人單獨考試,有些是兩個陌 生人一組一起考,(由於明顯的 電腦故障)而讓他們有機會誇大 自己的分數。結果,73%的陌生 人組合和54%的單獨考生有作 弊。在另一項實驗中,參與者想 像自己與一位應徵者協商工作機 會,而且他們知道那位應徵者六 個月之後將會被解雇;他們被告 知,是否談成,會大幅影響自己 的績效評估。當被問到,是否會 誠實回答應徵者提出有關工作保 障的問題時(誠實回答是合乎道 德的做法),由剛剛才認識的兩 個人形成的小組,表示會隱瞞這 個壞消息的可能性,高於單獨個 人,也高於剛剛才形成小組、但 之前曾參加過建立關係活動的兩 人小組。 研究人員推論認為,對陌生 人來說,從事不道德的行為,可 能是一種建立兩人關係的儀式。 他們寫道:「我們的研究顯示, 在指派人們做出共同決定之前, 先讓他們建立社交關係,其實是 非常重要的,至少在道德會發揮 作用的情況下是如此。」 (蘇偉信譯自 “The…

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傑作會連續出現

賭徒、運動選手和投資人, 都經歷過連續成功的情況。一項 針對藝術家、電影導演和科學家 的新研究,調查這種現象是否也 適用於創意工作。研究人員檢視 3,480 位藝術家的作品拍賣價 格、6,233 位導演的電影評價, 以及20,040 位科學家的論文研 究引述,找出每個人最成功的作 品,然後,分析這些「傑出作品」 在整個職涯裡的分布情形。對這 三類專業人士來說,兩項最成功 作品連續出現的可能性,大約是 人們認為純粹是偶然出現機率的 1.5 倍。 研究人員也檢視有多少連 續的作品,超過品質指標上的中 位數,結果發現一種模式,特徵 是「一連串傑出作品集中陸續出 現」。這三類專業裡的絕大多數 人,在職涯中至少享有一次這樣 的「熱手」時期(hot hand,指 運勢如日中天),但第二次突出 表現時期,就較不常見:只有大 約30%的藝術家和科學家,以 及11%的電影導演,擁有過兩 次的熱手時期。最常見的持續好 運期間長短不一,從3.7 年(科 學家)、5.2 年( 導演)到5.7 年(藝術家)。研究人員寫道:「個 人的職涯絕對沒有什麼隨機性, 特色就是會連續出現一些有高影…

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一種產品需要多少 版本?

企業在決定某個產品要提供 多少不同版本時,應該考慮哪些 因素?在一系列的六項實驗中, 研究人員確認了一項關鍵要素, 就是:人們把這個品項視為實用 性,或是享樂性(也就是與愉悅 感受有關)。 在一項實驗裡,學生接受不 同的指引來挑選歌曲,一些人要 為了樂趣而選一首歌來聽,另一 些人則是要進行任務,選一首歌 來評估;然後研究人員問他們想 要有多少種歌來選擇。另一項實 驗則是要參與者想像為汽車挑 選塗裝的顏色,一些人要為平日 上班通勤開的那輛車選顏色,另 一些人是為週末開出去玩的車選 顏色。在這兩種情境中,做出實 用決定的人想要的選擇,都比那 些考慮享樂決定的人更少。為什 麼?研究人員指出,人們認為, 享樂決定的偏好是非常個人的, 而且可能很難滿足,所以專注在 享樂決定的消費者,通常會偏好 許多選項。不過,人們較不會認 為他們平常工作日的需求是獨特 的。 這項見解對零售商有意義, 因為產品樣式數量的多寡,對吸 引和留住顧客很重要,而且,常 會影響人們決定要在網路購物 (通常樣式更多種),還是在實 體店購物。「如果公司選擇強調 某項產品的享樂效益,提供更 多樣的選擇可能會吸引更多顧…