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Business et Finance
Harvard Business Review Complex Chinese Edition 哈佛商業評論

Harvard Business Review Complex Chinese Edition 哈佛商業評論 No.163_Mar-20

《哈佛商業評論》為國際商業世界最具影響力的刊物,九十餘年來孕育出許多先進的管理觀念,對全球的管理實務產生了深遠的影響。許多著名學者和專家常常先在《哈佛商業評論》上發表原創性的文章,等待迴響,然後改寫成書,如杜拉克、波特、韓第、蓋瑞‧哈默爾、大前研一的著作。☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆免費試閱 NO.140期

Pays:
Taiwan
Langue:
Chinese
Éditeur:
Acer Inc.
Fréquence:
Monthly
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1 min.
讓企業 勇於實驗

過去,企業多半透過顧客意見調查或焦點團體訪談,來了解顧客想要 什麼,這些做法成本高昂,效果卻有限。在數位時代,大規模的網路實驗 正蔚為風氣,有能力進行這類實驗的企業,就能改變遊戲規則。目前,不 僅Google、亞馬遜、臉書等數位原生公司在進行大規模線上實驗,就連 聯邦快遞、H&M 服飾等沒有數位根源的公司,也在進行這類實驗,找出 最佳的設計、折扣和產品推薦。 最常使用的線上實驗就是A / B 測試,也就是在產品正式推出前, 隨機挑選一小群團體來測試,比較原方案「A」和改善方案「B」,哪個較 受消費者喜愛。而線上和線下實驗最大的不同是,線上實驗必須是大量的, 每年做數百或數千個實驗,才能將低的成功率轉化為大量的成功,以減少 失敗所造成的財務成本(雖然這類技術成本並不高)和挫折感。可以想見, 要在企業內順利推行大量而普及的線上實驗,是否擁有實驗的文化是關鍵 因素。領導人應鼓勵同仁有好奇、渴望學習、不怕失敗的心態;同時要堅 持以實驗結果為依歸,不因高層意見而更改定論(見〈建立實驗文化〉)。 當績效不佳時,領導人常會誤判,以為是策略不對、商品不符合市場…

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本期協力名家contributors

史蒂芬.湯克 Stefan Thomke 1990 年代早期, 他還是麻省理工學院的博士生與電機工程師。當時, 在兩種角色上, 他都致力於晶片設計測試和實驗管理。「實驗應該影響到公司的所有人事物, 而不只是研發和營運, 」現為哈佛商學院教授的湯克說: 「大規模進行線上實驗的能力, 正在改變企業競爭的方式。」本期刊登一篇改編自他新書《實驗有效》 (Experimentation Works) 的文章, 他在文中探討如何打造一種文化, 讓實驗成為一種生活方式。 安東尼.傑瑞斯 Anthony Gerace 他表示,在安大略省長 大時,「認為設計只是 唱片封面和海報。」但 在安大略藝術設計大學 (OCAD University) 讀完平面設計之後,他 展開了設計師、攝影師 與拼貼藝術家的事業。 「我最關心的主題,是 時間對物體的影響,」 現居倫敦的傑瑞斯說。 他解釋,本期刊登的拼 貼作品,「是將影像分 解成既超越來源,又無 法繼續作用的某種東 西。」 (傑瑞斯為本文插畫作 者) 數位經濟 建立實驗文化 Building a Culture of Experimentation 82…

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領導人四大 「誤診」症狀 4 organizational design issues that most leaders misdiagnose

如果跳槽普遍發生,可能就是組織結構出了問題。 亨利(Henry)是一家科技公司執行長,我們 初次談話時,他就表示對組織無法專注並執 行優先事項感到挫敗。「每一季剛開始的時 候,我們都會針對優先事項達成共識,」他說: 「但到了要審查檢討這些事項的時候,他們就會告 訴我,緊急危機導致他們無法有進展。我們什麼事 都完成不了。」 我詢問亨利,他曾嘗試用什麼對策讓團隊重新 聚焦,他立刻說出一連串活動:每週查詢、防止電 郵過多的規範,以及能顯示關鍵計畫進度(或沒有 進度)的線上資訊儀表板。這些解決方法透露出, 亨利將問題界定成問責的議題(頻繁召開進度會議 與公開的資訊儀表板),以及工作負荷量的問題(試 圖減少電郵流量)。 但我的診斷結果並不相同。 我在那家公司待了一些時間之後發現,其實是 差勁的治理系統造成了亨利的問題。會發生讓團隊 工作沒有進展的「緊急危機」,是因為公司的兩個 重要部門之間無法有效協調。因此,沒有協商空間, 可供領導人有效化解棘手的權衡取捨問題。 亨利誤判了問題。但他不是第一位犯下這種錯 誤的能幹領導人。我擔任顧問35 年,知道很容易…

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結帳櫃檯為何 不適合勸募? why soliciting donations at the cash register can backfire

依芙娃. 歐本(Efua Obeng)自認是個喜歡幫 助別人的人,經常捐款給 慈善機構。但幾年前,她開始注 意到,自己在商店買東西結帳時 遇到募款的反應。身為霍華大 學(Howard University)行銷 學助理教授的歐本說:「我很厭 惡這種情況。」她與家人和朋友 談過之後,發現自己不是唯一如 此的人。但研究顯示,慈善組織 高度仰賴這種募款方法。於是, 歐本決定探究一下這種做法,並 探討零售業者如何才能進行更 有效的結帳勸募(charity-atcheckout) 。她的研究可以解 釋,為什麼原本樂善好施的人, 對銷售點勸募會有負面反應。歐 本和她的共同作者進行了涵蓋 數百名參與者的幾項研究,結果 發現,顧客認為銷售點勸募違反 了他們與零售商之間的社會契 約;這項社會契約是建立在互惠 的原則上,也就是雙方在交易中 有對等的貢獻和受益。零售商對 顧客提出捐款的請求,導致這項 交易變成單向的交易,因而破壞 了這個平衡。 讓顧客認為 獲得大於付出 這項研究請參與者想像自 己在雜貨店購物,有的被要求捐 款,有的只是結帳,沒有遇到捐 款要求。之後,他們為商店滿意…

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「大家想知道自己的 錢到哪裡去了」 people want to know where their money is going”

莫琳. 卡爾森(Maureen Carlson)擔任企業社會責任與企 業慈善相關職位超過二十年。她 目前是社會影響力顧問公司「實 踐使命」(On Purpose)首席策 略師,這家公司的業務,是指導 慈善事業並贊助企業。她最近接 受《哈佛商業評論》採訪,談到 銷售點活動的趨勢和最佳實務。 以下是編輯過的訪談內容。 《哈佛商業評論》問(以下 簡稱問):慈善事業與零售商的 理想搭配做法是什麼? 莫琳.卡爾森答(下簡稱答): 我們可以從兩個角度來看。如果 理想訴求和零售商是自然契合 的,也就是說,如果它們在同樣 的領域運作,消費者就不會懷疑 為什麼零售商要支持那個訴求。 但也可以反過來說,例如,你可 以告訴一家超市,如果其他每家 超市都支持食品相關的非營利組 織,或許你有機會可贊助不同的 訴求,在市場裡突破重圍。而這 個訴求,必須是這家零售商關注 的事務,也應該是它的顧客有熱 情或喜愛的理念。 從全方位的管道觸及顧客 問:零售商如何展現它們關 心這個訴求? 答:務必從所有的管道接觸 顧客,並把它融入你的文化,成為 你公司的自然延伸。不要只把心 力放在銷售點;要推展到你所有…

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給壞消息 一個好說法

書名:《人性鍊金術》(Alchemy ) 作者:羅里.薩特蘭(Rory Sutherland) 譯者:林俊宏 出版社:天下文化 出版日期:2020 年2 月27 日 作者薩特蘭是奧美副總監, 《時代》雜誌譽為「現代 廣告業大師」,《黑天鵝》 作者塔雷伯(Nassim Nicholas Taleb)說吃晚餐時最想跟他聊 天。在《人性鍊金術》中,薩特 蘭以三十年的廣告業經驗,用淘 氣、有趣、充滿智慧的文字,引 用諸多行為經濟學的研究與實 驗,指出一般人天真執著於理性 邏輯,卻忽略心理邏輯的重要。 此外,他還舉出紅牛、微軟等商 業案例,打破各種理性的成見, 看出人類決策背後的祕密,教導 讀者施展點石成金的人性鍊金 術。以下是本書的精采書摘。 飛機降落蓋威克機場,滑行 大約五分鐘後停妥,但航站大樓 還在遠方。我聽著引擎關閉的聲 音,想到一件可怕的事:我們可 能要被塞進接駁巴士了。我一直 對坐接駁巴士這件事有些不滿, 認為這是航空公司的陰謀,故意 停得離航站遠一些,好省下空橋 的費用。 但接著,機長講了一段蘊含 著絕妙心理邏輯的廣播,我幾乎 都想問他要不要到奧美工作了。…