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Business et Finance
Manager Today 經理人

Manager Today 經理人

No.190_Sep-20

台灣第一本全球化經理人專屬的新型態管理雜誌《Manager Today經理人月刊》 現在我們有太多的管理理論著重的是經理人該做什麼,而告訴經理人實際上該如何去執行的太少,《經理人月刊》將管理理論轉化成管理實踐,則正好填補了這個重要的需求。~來自已故的管理大師彼得.杜拉克的肯定 經理人月刊每月1號發行。一年12 期。 *貼心提醒:因數位技術變遷,為了能提供您較佳的閱讀體驗,請選購2010年(含)以後至最新一期之期數。

Pays:
Taiwan
Langue:
Chinese
Éditeur:
Business Next Publishing Corp.
Fréquence:
Monthly
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24 Numéros

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理論的實用性

本期的封面故事,是為了紀念在2020年1月23日過世的創新大師克雷頓.克里斯汀生(Clayton Christensen),回顧了他的重要著作和理論。 先來讀一個關於理論大師和管理大師的小故事。 在《你要如何衡量你的人生?》這本書裡,克里斯汀生描述了一個他和英特爾(Intel)前任執行長安迪.葛洛夫(Andy Grove)的一段對話。 在《創新的兩難》於1997年出版之前,克里斯汀生接到葛洛夫的電話,說他看了克里斯汀生發表的關於破壞性創新(disruptive innovation)的論文,想邀請這位哈佛商學院學者,給他和經營團隊講一講,這個理論對英特爾有什麼啟發。 克里斯汀生興奮地飛到矽谷,葛洛夫卻只給了他10分鐘。 「安迪,我做不到,因為我對英特爾一點也不了解。我唯一能做的,就是先解釋理論,再由你們自己透過這個理論,分析、檢視你們的公司。」接下來的10分鐘,克里斯汀生都在解釋他的理論和發現。 葛洛夫不耐煩地打斷了他,說理論我懂了,我要聽的是這個理論對英特爾的意義是什麼?…

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和老闆交換line帳號

一個新到公司的小朋友,跑來和我交換LINE帳號,令我十分吃驚,因為我和他之間,還隔了一個主管,嚴格來說,沒有互換LINE帳號的必要。 他說得冠冕堂皇:「執行長,我雖然不直接和你接觸,但是我仰慕你許久,因此也想許多問題可以直接向你請教,如果能擁有你的LINE帳號,這是我莫大的榮幸。當然如果你覺得不方便,那也沒關係,我也不會在意的。」 聽了這話,我能不同意互換帳號嗎?我們從此成為LINE上面的朋友。 加了朋友之後,這位同事三不五時就會來訊息問候,他也很有禮貌地告訴我,如果他的問候,我覺得被打擾,請直接告訴他,他就不會再問候了。因為對方是年輕人對長輩的禮貌,我也就接受了。 除了問候之外,他也真的會問一些工作上的問題。由於問題問得很切中要害,可以看出他對工作的投入,也可以看出他的能力相當夠水準,因此我也很樂意在線上與他交換意見,久而久之,我對他的了解甚深,我覺得他是一個可以栽培的人才,有朝一日,他可能會有大用。我終於看到有為而積極的年輕人,頗有挖到璞玉之感。 他是我們公司的一個基層工作者,但他也是我認識的少數幾個基層工作者之一,而這樣的關係完全是他主動積極爭取來的。…

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遲到難免,二次遲到是做人大忌

二次遲到,是工作處事上常見的一個毛病,影響頗為深遠。有一個朋友,本來約好下午6點半要到我的公司,跟我一起去吃晚餐。然而,到6點20分的時候,他卻打電話跟我說:「哎,我可能沒有辦法準時到,大概要晚10分鐘。」到了6點40分,他又打電話來 ,因為大塞車會再晚10分鐘。到了7點,大概是不好意思再打電話,發了訊息給我, 會再晚10分鐘。7點15分他終於到了,還是比訊息說的晚了 5 分鐘。如果你是我,感覺如何? 這位朋友的迷思,就是所謂的「二次遲到」,大多是心裡覺得不好意思,就說自己只會遲到一點點,等對方問了,再應付一下,要求延長一點時間。其實他心裡早就知道,塞車情況下,至少也要30或40分鐘。一開始他只是不好意思,結果,反而給別人一再失信的印象。 除了二次遲到,工作上還有二次遲延,一個例子是交貨。有時候交貨來不及,貨物可能要到下星期三才會到。可是因為今天已經是原定的交期,你害怕被客戶罵,就說明天應該會進來,其實你心裡知道是一個星期後。最後,整個星期每天被客戶催,被罵很多次,客戶還覺得你這個業務信用不好,說話不算話。…

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大膽呼籲反種族歧視!nike廣告為何要觸碰敏感議題?

今年5月,美國黑人男子喬治.佛洛伊德(George Floyd)被警員制服身亡,隨後引起美國反種族歧視的大規模抗議。Nike在5月30日推出一則短片,將品牌slogan翻轉為“don’t do it”;8月1日再推出一支反映疫情的廣告“you can’t stop us”,藉此鼓吹人們團結對抗困境。短短兩天,YouTube點閱就破2000萬。 這兩支廣告應該都不在Nike的年度廣告計畫內,而是透過對議題掌握、情緒捕捉以及敏捷溝通的品牌力,回應非預期事件。品牌商如果想像Nike一樣,得從根本審視品牌資產內涵。 4階段累積資產, 讓顧客對品牌產生共鳴 本文借用美國學者凱文.凱勒(Kevin Keller)的品牌資產金字塔模型(brand equity pyramid model),說明企業如何由下而上建立、累積顧客眼中的品牌資產(參見圖表)。 1.品牌識別:品牌上市之初,顧客關心的是「你是誰?」因此,品牌發展目標要建立顯著的品牌識別,及品牌跟產品類別的連結。…

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從謀略「計擒韓信」,向陳平學提案的技術

本期專欄延續上期的主題〈從能力、參與感和企圖心,談張良與陳平誰是高潛能人才。〉太史公司馬遷評論陳平:「陳丞相常提出奇制勝的謀略,解救紛亂的難題,也拯救國家的憂患。」陳平前後共提出6次奇計,也因此獲得「賢相」的歷史地位。 〈如何向老闆提出新想法?〉(暫譯,英文為Pitching Novel Ideas to the Boss)指出,員工的創意或建言經常沒有得到主管的正面評價,也失去執行的機會。既然創意或謀略不易獲得主管認可的情況屢見不鮮,那麼究竟陳平的「六出奇計」是如何屢屢獲得劉邦的肯定而得以實現呢? 為什麼創意總是被拒絕? 員工缺乏表達技巧 上述研究進一步指出,創意或建言未能被執行的原因,往往不是主管覺得那些想法缺乏創意,而是: 1.員工自己缺乏表達技巧,無法讓主管了解創意或建言的內容和價值; 2.員工缺乏有效的向上管理策略,無法在情緒上影響主管對創意的評價。 研究還發現,當員工同時採用高質量的「創意預演行為」,以及高質量的「向上影響策略」時,兩者交互作用下,會加大主管對他們創造力的正面評估,進而增加創意有效落實的機會。…

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別把會員當作提款機, 長期關係能創造更大價值

最近在零售通路常聽到兩種聲音,一說「因為我們有上百萬會員,上百家門市,所以我們要做電子商務!」一說「雖然我們有上百萬會員,有上千家門市,但我們做的是電子服務。」 同樣坐擁百萬會員,為什麼會有這兩種截然不同的思維?這引起我的好奇,都是經營會員,這兩種思維又會引導出什麼決策邏輯與經營模式? 不是多賣點產品、跨界經營, 會員就會想維持長期關係 要區別兩者差異之前,我想先談談會員經濟常見的迷思。首先是與會員持續保持關係(relations),有家知名鞋業店員分享,他們會銷售水果、電風扇、黃金、按摩椅等多元商品,就是為了與客戶產生更多互動,「怕客戶忘了我們,也想提高回客率!而且等待鞋子時,也能看看別的商品。」不過也發生追求當季水果的銷售獎金,店員拚命賣水果,卻忘了好好照顧客戶的買鞋需求,以多元商品經營會員經濟,經常會陷入本末倒置的危機。 再來是提高營業額分散風險(revenues)。鞋業有淡旺季,淡季時銷售其他商品可以減緩業績壓力。但這些商品毛利率一般來說不高,相較核心產品的高毛利,只能算是錦上添花,還得花上物流、庫存管理費用,以及被低估的人員服務成本,計算下來未必會賺錢。…