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Manager Today 經理人

Manager Today 經理人 No.187_Jun-20

台灣第一本全球化經理人專屬的新型態管理雜誌《Manager Today經理人月刊》 現在我們有太多的管理理論著重的是經理人該做什麼,而告訴經理人實際上該如何去執行的太少,《經理人月刊》將管理理論轉化成管理實踐,則正好填補了這個重要的需求。~來自已故的管理大師彼得.杜拉克的肯定 經理人月刊每月1號發行。一年12 期。 *貼心提醒:因數位技術變遷,為了能提供您較佳的閱讀體驗,請選購2010年(含)以後至最新一期之期數。

Pays:
Taiwan
Langue:
Chinese
Éditeur:
Business Next Publishing Corp.
Fréquence:
Monthly
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技能除以挑戰,小於1

關於「心流」(flow)這個理論或概念,我是從延伸的旁支著作,再被帶回原典的。多年來,許許多多談論專注力、工作效率、創造力、設計思考、宗教、運動等不同主題的書籍,經常觸及這個詞,以至於就算從沒讀過心理學家米哈里‧契克森米哈伊(Mihály Csíkszentmihályi)所寫的《心流:高手都在研究的最優體驗心理學》這本書,大概也知道一點皮毛:心流就是一個人完全沉浸在某種活動當中,無視其他事物存在的狀態。這種體驗本身帶來莫大的喜悅,使人願意付出巨大的代價。 「牛頓把手表放進滾水裡,手上拿著雞蛋計算時間,他把全部精神能量用於協調抽象思考上,不留一點注意力應付現實世界偶發的需要。」這可以說是達到心流的例證之一。 如果大科學家的思維遙不可及,那麼在「凡人」身上,不管是閱讀、聽音樂、跑步、游泳、登山、攀岩等活動,都跟心流體驗有關。不過,「光靠身體的動作是不能產生心流的,一定要投入心靈的力量才行。」以游泳為例,泳者必須培養適當的技巧、集中注意力,沒有投入思想、動機、感情,就不可能充分自律,也不能學到足以享受游泳之樂的泳技。…

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先分大小,再談共事

一個團隊的總經理想讓兩個平行單位聯手合作,去推動業務,這兩個單位一個管產品,一個管運營,總經理找來了運營單位的主管,要求他要多配合產品單位,必要的時候要組成任務編組,兩個單位一起工作,共同完成任務。 這位運營主管十分不解,問道:我們兩個單位平常就已經常常一起工作,要如何再多配合呢?而且如果要組成任務編組,讓兩個單位的人一起工作,那由誰來主導呢?總經理回答:你們兩個單位的人各有所司,專長不同,做的事情也不太一樣,一起工作,就互相配合,誰的專業,就由誰主導。總經理始終不肯說出誰大誰小。 從此這兩個單位的合作,問題層出不窮,不是該做的事沒人做,要不就互相掣肘,衝突時起,經常弄到需要總經理親自排難解紛,事情才能擺平。 總經理不得已找我求助,我聽完他的說法之後,我告訴他:這個問題完全是你自找的,因為你犯了管理最嚴重,且最基本的錯誤。 有人的地方就有紛爭,就有意見不同的時候,如果要一起工作,一定要「先分大小,再談共事」,一定要有相處的遊戲規則,讓大家都知道,在什麼狀況下,要聽誰的,這種規則一定要鉅細靡遺,否則一定會起紛爭,讓組織運作雞犬不寧。 何飛鵬…

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cmo新挑戰:轉換品牌塑造思維社群媒體強化群眾力量, 品牌行銷如何接地氣又不踩雷?

今年2月,維多利亞的祕密(Victoria's Secret,後簡稱維密)母公司L Brand 集團出售維密55%股份給以收購不良資產業務見長的Sycamore Partners。這筆交易中,維密估值遠低於分析師預期,顯見其品牌價值不復過往。 由打破常規起家,維多利亞的祕密為何跌落神壇? 1977年的消費者把內衣當成必需品,只重視基本需求。羅伊.雷蒙(Roy Raymond)成立了首家訴求性感、時尚和浪漫的維密專門店。 然而,由於擴張過快,資金斷鏈,1982年頻臨破產,由L Brand的前身The limited集團接手。隨後10年,維密加速擴張,估值竄升到易主前的百倍。 1995年,維密再次打破常規,率先推出內衣時尚秀。不僅用伸展台、性感天使、年度夢幻胸罩(Fantasy Bra)吸引目光,更邀請巨星、名流、名媛等時尚人士參與。 從維密的發展脈絡來看,無論是創辦人或L Brand集團,都堪稱是品牌差異化的高手。八零年代即開設以風格分類展示的專賣店,不同於一般內衣以尺寸分類,並由店員協助男性消費者挑選適合送禮的商品。…

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沒有蕭何,沒有大漢「追隨者」的影響力:讓更多人想追隨

關於「領導人」與「追隨者」的角色定義及對團隊的影響,TED影片〈如何發起群眾運動〉只用了3分鐘,就徹底打破我們對這兩個角色的刻板印象。 影片一開始,一位打赤膊的男子在一片坐滿群眾的草地上,自顧自地手舞足蹈。由於舉動突兀怪異,在草地上孤單地跳了許久,一直沒人搭理他。突然間,有個人加入,隨他起舞,接著再有1位加入他們,3人群舞。奇妙的事情發生了,原先坐在草地上視若無睹的大批群眾,開始絡繹不絕地蜂擁而上,一層一層地將他們3人團團圍住,扭動他們的身體,一起跳著同樣的舞。 提供這部影片的美國作家德瑞克.西弗斯(DerekSivers)做了兩個重要的詮釋,首先,「領導能力被過度渲染了,⋯⋯ 一開頭獨自跳舞的脫衣男得到所有的功績,但你由影片看到了真正發生的事情,是第一位追隨者把一位孤獨的瘋子轉變成一位領導者,要是沒有第一位追隨者就不會有流行。」其次,在領導與追隨的動態過程中,「必須被看見的是追隨者。因為新加入的追隨者仿效早先加入的追隨者,而不是仿效領導者。」…

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醫療資源超載?數位平台重塑醫病關係,降低醫療成本、提高看診品質

新冠肺炎在台灣疫情趨緩,但放眼其他國家,仍然不樂觀,醫院湧進大量病患,醫療服務超載的問題,也逐漸受到重視。在疫情之前,不少國內外醫院就啟動數位變革,分流慢性病患到一般醫療院所,還架起遠距醫療服務,要替困境找出解答。 提供即時監測、低成本藥品,打破傳統醫療三方關係 2019年在美國掛牌上市的Livongo(以下簡稱LVGO),是推動醫院數位轉型的先驅之一。LVGO成立於2009年,原名為Eos Health,2014年更名為Linvogo Health,公司主要股東,包括Google、特斯拉(Tesla)等。 他們主要鎖定慢性病患,尤其以糖尿病為主。根據統計,美國近年統計約有1億4700萬名成人罹患慢性病,約占美國病患60%,且經常罹患兩種以上慢性病。以第二型糖尿病患者為例,其中70%同時患有高血壓;這群人又有70%伴隨體重問題,風險更高,相當需要緊急諮詢與預警服務。…

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疫情之下的人力規畫縮減人事成本,誰說只有裁員一途?

因疫情衝擊,企業裁員消息頻傳。縮減人力開支,的確能紓解成本壓力,但也讓培育人才的心血付諸流水,更少了復甦時反彈的重要資產。或許除了砍人,領導者還有別的選擇。 一般的人力規畫是需求單位提出所需員額,總部視預算決定是否通過,但這些人力通常都是「應急」,為了眼前的生意而開缺。一旦遇到公司策略轉向,需要擁有新技能的人才、淘汰某些舊有技能,公司就只能裁撤那些「應急人力」。 BCG提出「策略性人力規畫」(strategic workforceplanning)的方法論,帶著領導者思維轉向,以中長期需求來做人力布局。 當公司需要的技能改變,能馬上找到容易經培訓就移轉技能的員工,而非直接裁員。具體執行的方法分為4個步驟: 拆解技能種類,盤點中長期人力供給量 首先,人力資源部門須定義出,公司員工既有的職能種類。注意,職能和「職稱」不同,即便是工程師也可能負責不同的職能,像是系統工程師、零組件工程師等等。…