Manager Today 經理人 No.164_Jul-18

35年前，在台北一家小工廠，從芳香粒「香香豆」起家，如今已蛻變為年營收超過20億元的香氛除臭和驅塵王國，它就是「花仙子」。包含去味大師、克潮靈、潔霜、驅塵氏、好神拖康寧餐具等耳熟能詳的品牌，詮釋花仙子旗下的招牌商品。 近年，在第二代王佳郁接手執行長重任後，帶入新的成長動能，花仙子的事業版圖快速擴張。除了以台灣作為營運及研發中心，在北中南及花東有辦事處外，在中國蘇州也設有工廠，上海、北京、華南則是銷售辦公室。因看好東南亞市場，於泰國、越南、馬來西亞成立銷售辦公室，目前全球共四百多位員工分布在龐大事業集團裡。 「因為公司擴展快速，連帶也衍生出一些管理問題」主導公司資訊系統的花仙子資訊部經理莊登貴說。過去公司表單都以紙本為主，光是如何傳遞就是一大問題，雖然也能夠以E-mail郵寄文件，但有些文件需要掃描簽名圖檔，因此幾乎都以傳真的方式為主，「不僅公司桌上常常會有一大疊傳真表單，紙本單子又容易遺失，簽核完成還要再傳真回去，每天光傳真這件事就很忙碌。」這些紙本表單也連帶衍生出簽核問題。主管常有國外差旅需求，有時無法進辦公室即時處理，如果遇到重要表單，還會耽誤簽核進度。…

很多人很怕做決定，東想西想不知道哪個好，擔心做錯決定，後果不堪設想。情況也真是如此，做決定真的不簡單，簡單的事也不用你做決定了。就像管理大師彼得‧杜拉克（Peter Drucker）說過的，決策之難在於，這些選擇鮮少是在「對」「錯」之間擇一（有明顯的對錯，何需抉擇），絕大多數都是在這一項沒比另一項好多少的情況下做決策。 更別說人的心理還非常複雜，也不是說A選項風險75%，B選項風險25%，就自動選B；他可能還會難以捨棄伴隨著高風險而來的高報酬，或是從精神面自我鼓舞，人生難道不該冒險走一遭嗎？甚至在審慎權衡之後，假使走了人少的那條路，就看向人多的那條路；挑了人多的那一邊，就連連望向人少的另一邊，想著要是我做了另一個選擇，後來的我會怎樣。 對於優柔寡斷的人來說，這個過程一點都不陌生，說好聽一點，慢工出細活、事緩則圓；但是在很多時候，想得久未必真的是做出多麼周延的考量，很可能只是把時間拿來擔心而已，做決定前遲遲拿不定主意，做完決定又繼續擔心後果。 亞馬遜（Amazon）創辦人傑夫‧貝佐斯（Jeff…

親愛的小編： 我最近調派到一個新部門，發現部門同事搞小團體，工作氣氛不是很好。每次開會，總會出現針鋒相對、為反對而反對的局面，提案討論總是沒有好結果。 向主管反映這件事，他卻認為這不是什麼大問題，但這樣的狀況已經影響到我的情緒，導致工作進度落後。當我表達自己的意見時，總是遭到不同團體的拉攏，希望我可以選邊站，但我只想就事論事，又不想搞得裡外不是人，請問我該怎麼做？ ───台北的小美 小美你好： 你必須認清一件事，小團體是辦公室政治的一部分，這是一條必經之路，甚至是一種必要之惡。因為有人的地方，就可能因利益分配組成團體，這是不可避免的結果。 我也必須坦白告訴你，職場上沒有所謂的對跟錯，只有強跟弱。事實上，就算你表面不選擇任何一個團體，你也已經做出「不參與」的選擇，這可能加深兩方對你的偏見或質疑。也就是說，不管你選或不選，結果相去不遠。 如果你仍想保持中立，就要提升自身的專業能力，證明自己的價值，成為他人信服的對象。 如此一來，才可能減輕選邊站的壓力。 如果暫時做不到，非得選邊站，我認為，與其被動逃避，不如主動表態。以下建議4個應對方式：…

一家知名高科技公司老闆告訴我：公司想轉型已經很久了，也成立了轉型的任務團隊，尋找轉型的可能，可是這麼多年來，一直沒能找到明確的方向，只能停在原地。 我知道這個老闆是公司持股過半的大股東，公司都是他說了算。 我委婉地告訴他：你是大老闆，一切唯你是尊，轉型、創新這種重大的事，當然也要唯你是問，你要聖裁決斷，千山獨行，等待團隊提出好的建議，這是不可能的，沒有員工敢替老闆做這麼大的決定！ 過去這十幾年來，我們公司面臨紙媒介式微，市場不斷萎縮的危機，我們只能尋求創新與轉型。每一個轉型個案的提出通常只有兩種，一種是我主動看到某一種可能或者機會，要求團隊動手去實驗，最後變成成功案例。第二種是團隊看到可能與機會，向我報告後，由我拍板決定，全力下手經營。 這兩種情況，共同的現象都是由我決定，我如果不下決定，轉型將永遠在原地打轉，當然也不會有成果。 為何企業組織的關鍵策略作為，一定要老闆親自決定呢？原因無他，關鍵的策略作為影響公司至巨，嚴重的甚至決定公司存亡，這種決策當然只有老闆自己下決定，任何團隊成員不可能越俎代庖。…

在六月中旬，屬全國商業總會、與人力資源相關的委員會舉行聯合會，商討某些共同的議題，也分享迄今的計畫推展成果。本人參與委員會的事務多年來，觀察到三大委員會協同就服全聯會，如何透過此人資議題的溝通平台，洞悉實務議題，提出解方的影響力。 人力資源暨教育訓練、就業服務法規諮詢暨研究，以及僱主及移工權益保障等三個委員會，平日接觸個別業種的營運發展，蒐集業者的困難問題、建議解決方案，並彙總轉達政府單位參採；也站在制高點俯視總體行業的共同議題，提出通用性的解方。三大委員會也參與商總的年度建言書編撰，向政府提出產業的整體建言。 由於三大委員會的成員，除了實務界之外，還涵蓋官學研等領域，具有廣泛的代表性。無論是就服法或勞動法令，都能務實地明言不合時宜之處提出改善。這樣的成員組成也可以彌補只有專家學者，缺乏產業界人士參與，而造成的實務運作落差。例如，現行就服公司的評鑑制度就深受這類缺失所苦。…

依據美國行銷學會（American Marketing Association）的定義，「行銷是為了創造、溝通與傳遞價值，以利於組織及所有利害關係人，所涉及的活動與流程。」 這仍然適用於當代的商業環境。不同的是，我們現在在規畫行銷活動與流程時，更強調所有利益相關人（包括廠商、消費者和顧客）互蒙其利的價值。 行銷創新案例：Chicory讓利益相關人共蒙其利 過去，行銷決策著眼廠商觀點的4Ps，包括產品、價格、行銷與地點（product，price，promotion，place）；之後演變至關注消費體驗的4Cs，包括消費者需求、消費者成本、溝通與便利性（customer needs，cost to customer，communication，convenience）；近來則發展到強 調廠商與顧客對接的4Rs，包括關聯、回報、關係與回應（relevancy，return，relation，respond）。 行銷決策不斷地推演進化，但仍有軌跡可循，以下從新創企業Chicory的創新經營模式中，進一步分析行銷決策思考框架的轉變。…