Manager Today 經理人 No.165_Aug-18

今年7月，微軟（Microsoft）市值突破8000億美元，不但創下公司歷史新高，也加入了Apple、Google、Amazon的行列，似乎又「潮」了起來。 仔細推算，微軟的這條市值倍增曲線，發生的時間段，幾乎就與薩帝亞‧納德拉（Satya Nadella）接任執行長的時間重疊。2014年2月，來自印度的納德拉，成為微軟創立以來第三位執行長；同年底，微軟市值約4000億美元（同時期蘋果市值約6600億美元）。到了2018年7月下旬，微軟市值已經翻了一番。 在著作《刷新未來》裡，納德拉除了談自己的生平，談微軟如何將觸角延伸至雲端、人工智慧、跨平台技術等科技技術領域，更多談及了企業文化的轉型，如何讓微軟的所有利害關係者，從企業內部到外部，從員工、消費者、客戶到競爭者，都覺得微軟「不一樣」了。…

解答者：林蓁蓁 趨勢科技研發部資深產品經理 南加州大學（University of Southern California）電腦科學碩士畢業，曾任資策會系統分析師，2007年加入趨勢科技至今。 親愛的小編： 我在科技業擔任產品經理，時常需要執行大大小小的專案，但為了讓專案快速有效率的完成，有些比較吃重，尤其是特別緊急的任務，難免得交給能力較強的下屬執行，只是慢慢有人反映團隊出現能者多勞、甚至過勞的情況，我也擔心長期下來會影響到工作士氣。想知道主管該不該將重大任務持續交給可靠的員工負責？又該如何解決工作分配不均的現象？ ───台中的小君 小君你好： 當市場變化愈來愈快，專案執行到一半，突然出現新需求要處理的頻率，也會隨之增高，我認為這是每個產業多少都會面臨的處境；而且為了降低專案的風險，專案負責人傾向於交給有能力的人來承擔，於是被賦予新任務的員工就會有工作量過高的問題。久而久之，時常身負重任的下屬會心理不平衡外，還可能產生「不想這麼操勞，就別表現太好」的心態。 想避免能者多勞的情況，又希望專案能準時完成的話，我建議你可以從這兩處著手： 1.隨時確認工作分配狀態：身…

何飛鵬 城邦出版集團首席執行長、商周出版發行人。曾任《卓越》雜誌、《保險行銷》雜誌總編輯，曾被金石堂書店選為1997年出版風雲人物。何飛鵬部落格：http://blog.pixnet.net/feipengho 一個年輕人輾轉找到我，希望向我請教一些生涯的困惑：他是一個有為的工作者，除了份內的工作外，常被派去負責一些麻煩的任務，而職位也歷經幾次調整，每一次都向上升遷。他的問題是常感到不足，被派去負責麻煩的工作，害怕自己的能力不足以應付；被升遷，也覺得他才適應原有的工作，怎麼就要面對新職務、新工作，他害怕有許多能力都不足，怎麼能做好呢？他每天擔心受怕。 他也懷疑，公司這樣派任能力不足的人，去接任何工作，是對的事嗎？他的困擾，也是我年輕時的困惑，我和他一樣，經常被賦予新任務，也不斷地被升遷、任用，我一樣害怕，也一樣充滿了迷惑。 只是我不服輸的個性，讓我絕不向老闆說不，每次都勉力上任，全力以赴，日子久了，對這個困惑，我逐漸有了自己的答案：…

夏天畢業季的來臨，正是就業市場你徵我求，轉職換環境的高峰期。康林集團當然也持續招募好手入列，同時我也想分享一些對人力派用和人才培育的理念與觀察。 許多經營有成的台灣企業迎向全球競爭，開始選擇到海外上市，以擴展國際能見度，競逐全球資本市場，康林集團也不例外。我們積極招募有企圖心、志在國際舞台的主管、幹部和年輕人加入團隊。我們擁有內部創業的DNA，新創事業大多源自於同仁瞭解組織的優勢，洞察市場趨勢的走向，進而為組織和自己打造出新生事業，擴張集團版圖與領域，也期盼未來同業以策略聯盟方式，成為我們的戰略夥伴，共同開拓更廣大的市場。 在人才網羅方面，我總抱持「花若盛開，蝴蝶自來」的想法。這些年來，我們的組織隨著向新事業發展擴張之餘，也面臨專業人才不足的問題，特別是對能在國際業務開疆闢土的專才，需求若殷。…

市場上的許多產品類別，都存在著「領導品牌」，它們往往利用穩固的競爭基礎，享有累積優勢（cumulative advantage）。如今，這樣的優勢卻很可能被具備C2B（customer to business，顧客對企業）思維的後進者，憑著創新的手法所顛覆。 從兩岸近來很熱鬧的咖啡市場，就可以印證這樣的說法：2006年在台灣成立的路易莎咖啡，近年來快速展店，門市已達340家；中國的新品牌瑞幸咖啡，更是在今年1月才試營運4個月，展店超過500家。這兩個後進品牌，都因為高速成長，被拿來與連鎖咖啡店龍頭星巴克（在台灣有430家門市；在中國有3100個門店）做比較，甚至是直接叫陣，意在撼動領導者的地位。 在談路易莎、瑞幸與星巴克的商場戰爭之前，我們先來回顧今日的龍頭品牌星巴克，當初是如何挑戰當時的領導品牌Dunkin’Donuts。 善用定錨效應，打敗市場領導品牌 心理學有個概念叫定錨效應（Anchoring…

許多企業在制定策略時，經常只看重成效，而忽略執行過程，造成執行與結果脫鉤，經營績效無法提升。我長期投入平衡計分卡的研究及實務運作，針對「投入」「過程」及「結果」面，進行因果關係的績效管理，發展出平衡計分卡的「474架構」。 上篇專欄提到，平衡計分卡的4個構面彼此具明確的因果關係：「投入」層面的學習與成長構面，會影響「過程」層面的內部流程構面，進而改變「結果」層面的顧客構面及財務構面。 平衡計分卡的「474架構」，就是在找出平衡計分卡「4構面」的目標之後，各構面依循「4個子系統」及「7個執行步驟」，徹底落實每一個策略，可以有效解決企業「績效管理」與「策略」完全分離，以及缺乏對「過程」指標進行評估的問題。 平衡計分卡的4個子系統，指的 是企業為達成4構面的目標，可以運用的方法，總共包括7個步驟。依照這7個執行步驟，企業得以準確實施制定的目標。 4構面+4系統+7步驟，打造完整「績效管理」制度 1.策略描述子系統：這是第一個子系統，包含定義「策略性議題」和「策略性目標」兩個步驟。…