Manager Today 經理人 No.168_Nov-18

起先你只是注意到個案，等到個案不只一個，你會嘗試去找出個案之間的共通性，概括出一些通則，或勾勒出一個現象。 最早，或許是在2006年，百事公司（PepsiCo）找來印度出身的盧英德（Indra Nooyi）出任CEO，但當時媒體更關注的是她的「女性」身分。 接著，把時間快轉到2014年。那年2月，薩蒂亞．納德拉（Satya Nadella）接替鮑爾默（Steve Ballmer），成為微軟CEO。相較於他加入微軟超過20年的資歷，更受矚目的是他來自印度。 一年多過去，Google的CEO由桑德爾．皮蔡（Sundar Pichai）接掌。他和納德拉一樣，大學學理工，研究所念商學院，關鍵字又出現了：他們都來自印度。 於是，你很想知道，「他們到底是誰啊？」你也可能想當然耳地推斷，「印度人本來就很聰明啊！」 在Google輸入「India＋CEO」的關鍵字組合，你當然會搜出一長列的印度籍/裔CEO，但是如果你看到他們任職的企業，眼睛或許會張得大一些：除了前述3家公司之外，包括萬事達卡（Mastercard）、Adobe Systems、美光（Micron…

解答者： 翁少玲 國泰金控行政管理處協理 現職經管人力資源、總務相關業務，曾任美商韜睿惠悅（Towers Watson）企管顧問公司協理暨資深顧問。 親愛的小編： 我轉職到一間和過去工作完全不同領域的公司，直屬主管對我很好，幾乎不讓我經手複雜的任務，讓我能安心地適應新環境。但過一陣子之後，我發現自己進步得很慢，於是開始主動爭取有挑戰性的工作，沒想到主管卻總是以「你還不會」就把工作攔下，最近連大主管都不太交代我事情，好像我的能力不被信任，該怎麼改善這個情況？ ───桃園市的Pammy Pammy你好： 很多人轉調到新部門或轉職到新公司時，其實都會碰到類似的困擾，但基本上不會有主管雇用了一位員工之後，卻不分派任何任務給他，一定是還有哪些顧慮或不放心的地方。為了解決這個問題，我有以下3點建議： 1.停、看、聽：職涯像是一場馬拉松而非短跑，尤其是剛踏進一個新的領域時，你要做的事情是先停下腳步，思考自己是否已具備這個職場需要的能力，並觀察組織是否有既定做事的邏輯或風格。另外，切記不要因為想表現自己，就輕易做出承諾，反而會暴露你在專 業知識上的弱點。…

何飛鵬 城邦出版集團首席執行長、商周出版發行人。曾任《卓越》雜誌、《保險行銷》雜誌總編輯，曾被金石堂書店選為1997年出版風雲人物。何飛鵬部落格：http://blog.pixnet.net/feipengho 剛創業的時候，我花非常大的精力培訓團隊，培養了一批好的人才，可是這些好的人才也留不住，因為當時我們公司營運狀況不佳，給的薪資偏低，同業風聞我培訓的人便宜而好用，只要用正常的薪資，很容易就挖角得逞，我一直面臨為人作嫁，替同業培訓人才的窘境。 在被挖角的人中，大多數的人離職，我並不很痛心，因為他們並不是我心目中的傑出人才；可是其中有少數人，他們離開，我非常難過，因為他們是我團隊中的核心戰力，任何一人離開，對我公司的運作，都有深遠影響。我不斷地思索如何避免再有核心團隊成員被挖角的悲劇。 我比較我們公司與同業的薪資水平，發覺與同業的大公司相比，我們的薪資是「平均低」，就是每一個層級，每一個職位的薪資都較同業為低，而核心團隊因為能力強，薪資就相對更形偏低，我又如何突破這一困境呢？ 最後我找到一個方法，就是讓核心團隊在薪資上先富起來，讓核心團隊的薪資與同業能有競爭力。…

在政府「以人為本」的南向政策中，教育是一道重要的新經濟戰略，而擴大外籍生與「3+4僑生技職專班」的參與學校數與僑外生數，則是具體的行動方針之一。從全球人力資源價值鍊的角度觀之，這股著重在技職教育層面的力道，既有助於紓解台灣的中階技術人力荒，也為南向政策的目標國家培訓技術人才，堪稱雙贏做法。 根據僑委會的資料，今年從越南、馬來西亞、印尼與緬甸等國，來台念高職建教專班的僑生數量超過1500人，由13所高職學校肩負執行任務。所謂「3+4僑生技職專班」，指的是僑生來台就讀高職建教專班3年，畢業後有意進修者，可接續就讀技專校院4年課程。 在國家經濟戰略的考量外，從僑外生畢業的動向選擇，若為留台就業的話，本人認為在課程規劃方面，應當貼近本地的社會需求，才更符合培育的效益。而且對僑外生的職涯發展，也該有一套清晰的藍圖可供參佐，如同培育本國技職生一般，高職學校與實務界的緊密合作不可少。…

在資訊爆炸的時代，品牌要贏得注意的難度愈來愈高。即使消費者注意到你的品牌，也很難有機會去複誦、推敲品牌所傳遞的訊息，以至於無法將其儲存在長期記憶之中。而如果無法儲存在長期記憶裡，消費者就無法在日後需要時提取相關訊息。 更令人沮喪的是，好不容易品牌被消費者記住了，偏偏記憶就是會褪色，因此，「被遺忘」幾乎是所有品牌必須面對的課題。 從阿茲海默症相關研究， 獲得強化品牌記憶的啟發 提到遺忘，或許我們可以從阿茲海默症的研究中獲得一些啟發。阿茲海默症的起因，是由於過多的β類澱粉蛋白堆積在神經元之間的連結處，也就是所謂的突觸。這些突觸是訊息的傳遞 和記憶之處。 令人憂心的是，研究顯示一般人從40歲開始，大腦即開始累積β類澱粉蛋白，經過15∼20年後，當類澱粉蛋白斑的累積量達到臨界點，將啟動突觸的纖維糾纏，阻斷神經元間訊息的傳遞，出現阿茲海默症的徵兆。 過去幾年，許多科學家致力於藉由藥物、睡眠、運動等方法，來減緩或降低澱粉蛋白的累積量，避免達到臨界點，預防阿茲海默症的發生。 近來，神經科學家、也是《我想念我自己》（Still Alice）一書作者麗莎．吉諾瓦（Lisa…

如果將企業體比喻為人體，那麼管理者就好像企業的醫生，有責任全面地了解企業整體的營運狀況，才能為組織創造更高的成效。 從事績效管理研究及實務運用多年，我發現，績效管理若要為企業做出更大的貢獻，必須將所有的管理方案「整合」為一體，從更全面的面向，來檢視組織面臨的問題。為了協助組織獲致最大的效益，我發展出「整合性策略價值管理系統」（ISVMS，integrated strategic value management system），說明如下。 從整合觀點掌握企業營運， 精準決策、提升價值 在ISVMS這個整合體系之下，總共包含5大系統，詳細內容已陸續在前幾期專欄（參見2018年6月號∼10月號）提及，以下再做簡要的說明。 1.策略形成系統：企業的大腦。大腦主宰了人的行為，策略形成系統就是扮演著企業大腦的角色，指揮企業的方向。這套系統是以企業的使命、願景和價值觀為出發點，並運用SO（strength、opportunity）計分卡，盤點企業的優勢和機會，進一步找出可行的創新策略。…