Manager Today 經理人 No.173_Apr-19

蘋果（Apple）的音樂播放器iPod、索尼（Sony）的遊戲機PlayStation、3M的利貼Post-it、Google的Gmail、Facebook的按讚鈕（like）⋯⋯以上提到的產品或服務，有哪些共通點？ 在MIT史隆管理學院網站上，一篇名為〈企業內部創業指南〉（A Guide to Intrapreneurship）的文章裡提供了答案：它們都是在公司內部誕生的創新成果。 2001年，iPod問世，不但讓許多人立刻拋棄手邊的隨身聽或MP3 Player，更讓電腦公司蘋果成功闖入、進而變革了音樂產業。如今，你那台或好幾台不管是白色還是彩色的iPod，在哪裡呢？ 這就是21世紀的商業現況，上一秒你可能還在慶幸公司推出了一個顛覆行業、翻轉使用行為的暢銷品；下一秒，只要新產品或服務不夠酷、未能滿足各方預期，公司就要承受來自各界的失望，甚至唾棄。更別說，你的競爭對手很多時候根本不再是你的同業，它們四面湧現、八方突襲，難以招架、防不勝防。…

城邦出版集團首席執行長、商周出版發行人。曾任《卓越》雜誌、《保險行銷》雜誌總編輯，曾被金石堂書店選為1997年出版風雲人物。何飛鵬部落格：http://blog.pixnet.net/feipengho 一個剛上任的主管，所有的團隊成員對你還沒有認識之前，大家都在觀察主管的作為，你是個什麼樣的主管？你的能力如何？他們要如何和你相處？這個時候，你是一張白紙，但是因為你受到組織的任命，取得組織賦予的職銜，所有的團隊成員對你理論上擁有最基本的態度，那就是接受你成為他們的老闆，要聽命你的指揮。這是當主管的第一步。 接下來，你就要承擔組織賦予的任務，執行主管的工作。如果你對所有的工作，都擁有專業，能有效執行任務，甚至你的能力，超越團隊成員的程度，能有效指導他們，這個時候，主管就會逐漸獲得團隊成員的認同，他們會信賴你發出的所有指令，跟隨你的腳步前進。這就是主管的第二步：認同。 大多數的主管，都能做到這兩個層次：接受與認同，而有了這兩種心態，主管也就可以遂行組織所給予的任務，有效地推動工作，讓部門正常運作。可是一個好主管，絕對不只停在此處，還會往更高層次的互動邁進。…

政府積極推動台商回流，加上中美貿易戰加劇的衝擊，今年元旦剛上路的「歡迎台商回台投資行動方案」，截至3月為止，已有十四家企業通過審核，總計返台投資金額上看399億元。 其中，在解決缺工部分，經濟部與勞動部也議定放寬某些限制，包括提高台商回台聘僱移工的配額比例，以及預計透過非政府組織，實施產業移工的外展服務。本人認為這兩大政策的本意確實想解決本國勞動力需求，但也看到政策執行面有其可見的缺失與不足。 首先，這波受歡迎的台商投資條件，其實明列極嚴格，看得出來經濟部有重點鎖定目標對象。包括：回台投資或擴廠的產線要具備智慧技術元素或智慧化功能的企業；或符合5＋2產業創新領域、屬高附加價值產品及關鍵零組件相關產業、國際供應鏈居於關鍵地位、自有品牌國際行銷、經認定回台投資項目與國家重要產業政策相關等等。…

上一期文章提到，企業在權衡「經濟利益」和「社會利益」時，必須建立道德規範，避免踩到紅線。話雖如此，經濟利益和社會利益兩者之間並非總是對立的。 在經濟利益和社會利益的天秤上，假設一端是僅盡到基本繳稅義務的「營利企業」（profit organization），另一端是以社會利益為優先或唯一考量的「社會企業」（social enterprise），兩端之間還存在著幾種不同的經濟和社會利益組合。企業可以在其間以更多元的方式，發展商業模式，與利害關係人合力解決社會問題的同時，也帶來利潤。 企業創造社會利益方法1： 投入慈善，展現社會責任 以經濟利益為前提的營利企業，除了繳稅之外，還可以藉由企業社會責任（corporate social responsibility）的舉措來對社會產生利益，最直接的方式就是贊助或捐款給能創造社會價值的活動、團體或機構。 藉由贊助具有明確社會目的的公益活動，企業得以闡述品牌欲傳播的價值觀和感動人心的故事。而當消費者的社會意識愈趨強烈，他們會愈容易注意到社會議題的存在，也更願意參與或投入有意義的慈善活動。 方法2：追求共享價值， 與社會公益共榮共存…

在2001年獲得諾貝爾經濟學獎的約瑟夫．史蒂格里茲（Joseph Stiglitz）曾認為，經濟學是用來分析人類的理性行為，而社會學則是分析不理性的部分。 絕大多數的社會學家都認為這其實是一種誤解，我認為比較持平而貼切的看法應該是，社會學並非否認人的理性，而是強調決策無論是否基於理性的動機，在決策或執行過程中多少會受到一些社會因素及過程的影響。這個看法，稱為經濟行為的社會鑲嵌，是管理社會學的核心思維。 因此，本期開始推出的管理社會學專欄，我也會從經濟學與社會學角度，來探討管理上的種種問題。 決策動機不完全理性， 也關乎社會關係 美國社會學大師馬克．格蘭諾培特（Mark Granovetter）在他的著作《找工作》（Finding a job）一書中指出，除了向企業投遞履歷，很多人會透過社會網絡找工作，其概念接近我們一般所謂的「人脈存摺」。舉例來說，一個人的親戚好友圈，由於頻繁互動，屬於社會網絡中的強連結，而互動不是那麼頻繁，像是只有數面之緣的朋友、小學老師、高中同學等則屬於弱連結。…

在先前的文章提到過，企業面臨的環境急遽變化，愈來愈難以單一策略去面對所有改變。為此，BCG推出《策略選擇》一書，將企業所處的環境，依照可塑性（malleability）、不可預測性（unpredictability）和環境嚴苛性（harshness）這3個維度，區隔成5種商業環境，並提出對應的5種策略建議。（參見2016年3月號本專欄） BCG韓德森智庫（BCG Henderson Institute）據此往下研究，開發了一款經營檸檬水攤位的App遊戲，將不同玩家分配到5種策略情境，並且運用認知神經科學（Cognitive Neuroscience）分析卓越玩家的特質，結果發現每個策略所需的人才不全然相同。 因地制宜的5種策略原型， 安排最適合的執行人才 在針對企業所處的商業環境，研擬了相對應的策略之後，企業應該進一步思考人才配置，促成策略的落實。 1.傳統型（classical）：在「可預測、難改變」的市場裡，必須分析既有的成功邏輯，仔細計畫並執行。能夠專注於眼前任務，制定策略目標、執行計畫，並在時間內緊盯KPI，穩定產出一定成果的人，會是此策略的要角。…