Manager Today 經理人 No.174_May-19

不曉得有沒有人像我一樣，2016年《不當行為：行為經濟學之父教你更聰明的思考、理財、看世界》這本書出版、2017年本書作者理察．塞勒（Richard Thaler）拿到諾貝爾經濟學獎時，忍不住納悶，行為經濟學之父不是寫《快思慢想》的丹尼爾．康納曼（Daniel Kahneman）嗎？ 康納曼在2002年獲頒經濟學獎，根據諾貝爾獎官網，得獎原因及具體貢獻是：將得自於認知心理學研究的重大洞察，整合進經濟學分析，特別是關於人類在不確定的情況下所做的判斷和決策，從而為一門新的研究領域奠定了基礎。至於塞勒的得獎理由，言簡意賅：表彰他於行為經濟學的貢獻。 綜合二者得獎理由，再把獲獎時間序考量在內，可以見得，康納曼的心理學研究為行為經濟學奠定了基礎，而塞勒則是確立了行為經濟學這個新興經濟學領域，也豐富了它的理論與應用範疇。 在維基百科（Wikipedia）關於康納曼的詞條裡，有一段這樣的描述：康納曼自陳，他沒上過一堂經濟學的課，他和研究夥伴阿莫斯‧特沃斯基（Amos Tversky）對於這個學科的一切所知，都是從他們的合作對象塞勒和經濟學家傑克．柯內許（Jack Knetsch）身上學到的。…

何飛鵬 城邦出版集團首席執行長、商周出版發行人。曾任《卓越》雜誌、《保險行銷》雜誌總編輯，曾被金石堂書店選為1997年出版風雲人物。何飛鵬部落格：http://blog.pixnet.net/feipengho 主管要動手做事呢？還是動口下命令，指揮、教育訓練呢？這個答案很簡單，一定要做個動口的主管，而不要做個動手的主管。 如果主管要自己動手做事，一定是十萬火急，萬不得己的狀況；所有的團隊都已經彈盡援絕，派不出任何人手了！ 我們可以設想主管的功能，是要帶領團隊完成組織交付的任務，完成任務是終極目的，而手段是帶領團隊去完成，所以主管的功能是帶領團隊而不是自己動手做。 帶領團隊的方法，就是動口、下指令、指揮、教育訓練。 動口是分工設職，劃分團隊成員的角色，要他們去做不同的工作。 下命令是指揮、協調，要團隊按既定的流程，一步步完成工作。 動口還有一個重要的功能是教導，如果團隊不會做事，主管就要負責把團隊教會，然後完成工作。 有些不成熟的主管會說，為什麼要教呢？教了半天團隊依然不熟練，也做不好，不如自己做比較快，教是得不償失的事。…

被喻為等待20年、最有感的司法改革──《勞動事件法》，去年11月三讀通過。該法大幅降低了勞工以訴訟方式處理勞資爭議的門檻，並透過勞動專業法庭的設立，縮短相關案件的審理時間。預計一年後將正式實施的新法，法律位階屬於民事訴訟法中的特別法，是未來審理勞資爭議訴訟時的適用法令。 新法實施後，勞雇兩方承擔的訴訟利弊有不同消長。例如，勞工可在勞務提供地法院起訴，減輕勞工繳納費用之負擔及舉證責任。甚至，新法也提供勞工可無償委任工會人員，協助進行相關訴訟程序，無需另行委任律師，降低勞工的訴訟成本。突破以往打官司花錢又曠日廢時的疑慮，勞工可透過法律程序捍衛自己的權益，將大幅降低過往勞工常見的訴訟障礙。 相對地，企業雇主看待《勞動事件法》絕不可輕忽，尤其在基本的工資與工時認定方面，不該再有口頭或模糊的心照不宣。因為新法規定舉證責任已轉移到雇主方，企業必須及早重新檢視與調整勞動契約及工作規則，未來才有合理有力的證據可以提交。…

行銷學大師菲利普‧科特勒（Philip Kotler）對「社會行銷」的定義是：「應用行銷的原則與技術，影響目標對象，使其自願接受、拒絕、修正或放棄某項行為，進而促進個人、團體或社會整體的福祉。」 簡而言之，社會行銷是以行銷手法，達到社會公益的目的；或運用社會公益的價值，來推廣其商品或服務，也可兩者兼具。如前一期專欄提到，許多致力於解決社會問題的企業，都是在意圖改變人們對特定社會議題的態度或行為的同時，也為企業創造品牌價值。 在訊息的溝通與說服上，傳統上採用的方式不外乎「動之以情，曉之以理」。不過，在媒體多元、資訊爆炸、閱聽大眾注意力下降的情況之下，採用理性溝通的方式，往往事倍功半。相反地，由於人們不需透過認知，也就是不需集中注意力，就能接收感性的資訊，喚起情緒、影響行為，因此，比起曉之以理，動之以情似乎更能有效改變行為。 尤其許多社會行銷關注的是人文關懷議題，更適合感性訴求，如台灣帝亞吉歐舉辦的「KEEP WALKING夢想資助計畫」，或可口可樂「北極熊回歸」的環保主題。 不只動之以情， 還要引發投入動機…

員工不只在意收入多寡，也在意待遇比起別人是怎樣，以及薪資的決定過程。換句話說，企業中各種獎金、晉升制度、都會引發員工思考公司政策是否符合自己的標準，最後影響部屬的工作表現及去留。 人力資源管理處理的是僱傭關係，而僱傭關係除了由經濟因素決定外，也深受社會及心理因素影響。所以管理時，不只要考量人力資源管理政策的具體內容及實質報酬，還必須納入實行過程及其政策象徵意涵等因素。我在這篇文章中將處理管理背後的4種社會過程。 分配薪資需有客觀標準， 也要考量員工比較心理 1.分配與程序正義：在職場中的個人不只在意收入的多寡，也在意他的待遇比起別人是怎樣（分配正義），以及薪資的決定過程（程序正義）。 分配正義的正當性，通常建立在是否滿足個人需要，和是否受到平等對待的原則上。而程序正義則建立在過程是否有客觀標準，原則是否前後一致，是否清楚告知，並且有申訴管道。 換句話說，企業中關於各種獎金制度（如發放標準等）、晉升制度（是否為某些人量身訂做？），乃至待遇如何決定等，都會引發員工去思考公司這些制度、政策是否符合自己對分配與程序正義的看法，最後影響部屬的工作態度、表現及去留。…

這10年來，商業戰爭有個新打法，而且近幾年來還有愈演愈烈的趨勢：部分避險基金組成的投資人，先是找上經營有待提升，或機構投資人對目前績效不滿意的上市公司，想辦法收購小部分的股份；再積極透過媒體或直接向機構投資人喊話，提出改善建言（像是砍掉不賺錢的產品線、撤換無能的CEO，才是對投資人負責任的做法等）；最終目的是逼迫經營團隊必須做出回應。 我們將這些投資人稱為「激進投資者」（shareholder activism），常見的公司有Elliott、Icahn、Third Point。有別於靠著收購企業、再分拆出售的「企業禿鷹」，激進投資者的慣用手法是先取得企業約3∼5%的股份，甚至在董事會取得席次，有一定發言權，再從投資者利益的角度提出意見，目標是帶動股價上漲，獲取利潤。2018年，這類攻擊活動在美國突破150件，標準普爾500大企業（S&P 500）裡，更有30%曾遭受激進投資者的攻擊。 亞洲企業也未能倖免於這股風潮。Third…