Manager Today 經理人 No.177_Aug-19

你或許也是這樣學騎腳踏車的：跨上拆掉輔助輪的單車，家人或朋友在後座扶住車身，你往前踩踏的每一步，儘管搖搖晃晃，卻不至於傾倒。直到某一刻，車身不再搖擺、穩步前進，你毫不察覺，協助者已經放開了雙手。學會騎車之後，你可以自行外出漫遊探險，可以幫忙家裡採購生活雜貨⋯⋯生活彷彿獲得了某種自由。 主管與部屬的角色，有點類似上述的「輔助者與學習者」的關係，主管希望部屬自動自發，不但交付他們的任務都使命必達，還能「多做一點」；部屬則是期待主管樂於指導、貼心輔助，但是又不要什麼事情都要問、都要管、都要嫌，讓人覺得綁手綁腳。 試想，當主管願意授權（delegate authority）給員工，尋求部屬的意見，鼓勵他們自主做決定，他們的成效愈高，因為「獲得賦權的員工」（empowered emplyee）會回饋他們以創新構想、思考新的做事方法、自願承擔額外的任務、願意在正式職務以外，支持所屬的組織，而且還更加信任自己的主管，完全不會覺得主管的「授權」，會額外增加自己在工作上的責任和挑戰。這樣的境界，不是很棒嗎？ 這段敘述出自《組織行為學季刊》（Journal of Organizational…

何飛鵬 城邦出版集團首席執行長、商周出版發行人。曾任《卓越》雜誌、《保險行銷》雜誌總編輯，曾被金石堂書店選為1997年出版風雲人物。何飛鵬部落格：http://blog.pixnet.net/feipengho 個非常能幹的年輕人，被我賦予重任，升成業務副總經理，整合了兩個業務部門，近50個人，完全由他一併管理。我對他有極高的期待，希望他能突破業務瓶頸，為我們公司開創一番新局。 對這樣一個新上任的高級主管，公司的內勤部門自是小心服務，公司的人資捧著他全部門的人事檔案，問他要不要仔細了解每一個人的薪資結構，以及過往的升遷紀錄。 沒想到這個主管十分沒有耐性，隨手翻了幾頁，就盛氣凌人地問人資，「這麼複雜的資料，我怎麼看啊？」「你不會在組織表上，把每一個人的薪資填上去，這樣子我才能一目瞭然啊？」 人資因為從未遇過如此官威逼人的主管，不知如何以對。從此以後，這位業務主管與人資之間就結下了心結。 我聽說了這個故事，就約這位年輕的業務主管吃飯，我講了一個RIMOWA行李箱的故事。…

1989-2019，台灣政府因推動十四項建設，勞力短缺，以「專案方式」正式引進首波東南亞移工迄今30年，也是康林集團創始30年。在1992年通過《就業服務法》後，從取得特許執照，承辦第一批移工就業服務迄今，我們伴隨輔導一群群移工來台工作，不斷建言促使政策法令的與時俱進，也經歷了移工市場在國際競爭加劇下，日漸艱難的營運現實。 根據官方至今年三月的數據顯示，目前在台移工70多萬人，若加上54多萬新住民、50多萬新台灣之子(新二代)，累計達175萬人的新勢力，已是台灣人口組成的第四大族群。 30年來，政策法令在兼顧雇主與移工的權利平衡方向，逐步改善對移工的工作制度保障；在生活照顧規範上也參考國際勞工公約修正調整。惟迄今移工仍面臨包括轉換雇主不易、高職災風險，部份制度上對移工的歧視，及工作環境的兩極化等困境。近年來，在就業服務全國聯合會與各地方公會的積極奔走與大力建言下，諸多改善意見也成為公部門政策制定的重要參考依據。…

以往，由於傳播管道有限、產品選擇少、消費需求同質性高，品牌商只要砸大錢贊助主流媒體，依附在受歡迎的節目內容或名人身上，即能滲透到主流文化，在消費者心中建立效益、情感或個性等品牌聯想。 隨著消費者的產品選擇增多，意義卻雷同時，品牌商開始倡導它的宗旨、理念及價值觀，以此差異化，召喚具共同價值觀之顧客。 品牌化的重點在於，透過品牌創造差異化，讓消費者能對品牌產生獨特的聯想，或莫名的好感，進而產生溢價。 在媒體飽和的數位時代，品牌商莫不積極地投資於品牌化內容（branded content），希望自家品牌能殺出重圍，獲得社群關注。只是，若沒有搭配適當的品牌塑造模式，內容往往過於一廂情願，難以達到效果。當消費者不堪負荷過量的訊息， 甚至於為了避免疲勞轟炸，寧可付費杜絕廣告干擾時，品牌商該怎麼接觸消費者？ 本文建議，品牌商應該以消費者的角度，運用場景化品牌塑造（contextual branding）來強化品牌在消費者心中的地位，具體來說包括情境品牌塑造（situational branding）以及文化品牌塑造（cultural branding）兩種模式。 情境化品牌塑造模式：…

我們的社會是個由組織構成的社會，但是沒有任何組織可以單獨生存，完全不需仰賴他人。諸如企業、政府等組織，都必須以自身的資源作為籌碼，交換大環境下其他組織所擁有，而自己卻沒有的資源。這意味著個別組織不能恣意妄為，因為他的行動會被「與其他組織共同組成、相互依存的網絡」所限制。 舉例來說，組織為了建立關係、取得資源，會提供董事會職位給其他有影響力的組織、個人。比方說，台積電的外部董事會聘請國際知名人士，像策略大師麥可．波特（Michael Porter）、前麻省理工學院（MIT，Massachusetts Institute of Technology）經濟學教授、管理學院院長列斯特．梭羅（Lester Thurow）等國際級的學者專家擔任外部董事，以提升台積電的知名度，和增加國際接受度。 組織也會對那些擁有關鍵資源的組織或群體的要求有較多的回…

在2019下半年，許多企業開始思考跨越2020後的下一個10年，公司該如何掌握新的競爭邏輯，不被新興的技術浪潮（物聯網、人工智慧、大數據等）淘汰？ 就BCG的觀察，接下來的競爭不再只拚「規模經濟」，用有效率的大量生產壓低邊際成本。未來十年，企業將在5大領域競爭：學習速度、適應力、想像力、虛實整合與生態圈。這是新的思考角度，也是領導者需具備的全新能力。 建構生態系， 更快滿足客戶需求 因應這個發展趨勢，該怎麼在複雜環境中借力使力、創建彈性和適應力高的商業模式，還能比原本聚焦單一品類更有賺頭，就 成為各行各業董事會的熱門話題，其中一個重要的解方就是建構生態系統。 例如亞馬遜（Amazon）推出智慧語音助理Alexa和智慧音箱Echo，要打造智慧家居的生態系；汽車廠商紛紛宣布在車內串接地圖、通話、行程安排、自動駕駛和停車等數位功能，搶占車聯網系統。 這些產業現況，在在說明了，唯有跨出行業想像，和更多服務提供者合作，才能成為最快滿足用戶需求的企業。不過，多數企業都還在探索哪些關鍵因素能打造成功生態系，這也促使BCG展開相關研究。 成功生態系統長什麼樣？ 4大共同特質…