Manager Today 經理人 No.179_Oct-19

過去將近10年間，在生活周遭，「斷、捨、離」這3個字，漸漸地從日本作家山下英子寫的一本叫做《斷捨離》書，變成了一個「日常用語」，特別是當居住環境或辦公空間雜亂時，人們總會說，「是時候該『斷捨離』了！」 根據山下英子的界定，斷捨離指的是：斬「斷」物欲、「捨」棄舊物、脫「離」執念。如果只把斷捨離片面地解釋為整理、收納或丟東西，恐怕是誤解了原意。 首先，「收納術或整理術，這些策略本質上是在宣傳如何將過多的物件，密密實實地、見縫插針地塞滿我們的生活⋯⋯只會讓我們在浪費、過剩、惰性中喘不過氣來。」 其次，斷捨離雖然主張「減法運算」，讓生活更精簡樸素，但是斷捨離只是手段，真正的目的是「出」：不要一直想買新的，也不要捨不得丟棄舊的，而是要維持一種「有捨有得、有進有出」的流動狀態。 家裡的每一個空間都堆放著密密麻麻的雜物，說白了就是把房租（或房貸）都拿來給物品住，讓人的活動空間變狹小，心情也變煩躁；而即使將雜物嚴嚴實實地收納好，卻3個月、甚至3年也不見得拿出來使用一次，這不是愛惜、節省，而是浪費、逃避。…

大約是在2006年時，我們經營的出版事業，出現了一個奇怪的現象：單月的退書率竟然高達46%，這意味著我們發到市場上的書，每發100本，就有46本會退回倉庫，而當時正常的退書率約在30%左右 第一個月或許是意外，我們連續觀察3個月，竟然每個月都超過40%，這不是偶發現象，我們必須積極面對。 於是我們展開了長期對抗高退書率的努力，這個工作一做就是10年，一直到2016年，我們才將退書率降到30%以下，我們的經營體質也才因而大幅改善。 退書率是反映經營體質的領先指標，這個指標讓我們知道我們所經營的事業生病了，必需改善經營體質，否則企業就會陷入萬劫不復的境地。 每一個企業經營者都應該在企業內外部尋找具有代表性的領先指標，以作為企業經營的參考。 經營指標可能是各種經營數字：財務數字及營運數字，大多數的財務數字通常是落後指標，它反映了企業經營的結果，不具有領先意義，但也有少數財務數字是領先指標；如現金流量表，它可以預測公司未來能否持續經營，是否資金鏈會斷裂。 反觀營運面的數字，可能是領先指標，譬如說：營收的 成長或衰退，客戶的增加或減少，單一產品的成功或失敗等，都會反映未來公司的營運狀況。…

十月，本人受邀出席「2019玉山論壇：亞洲創新與進步對話」，與海內外各界專家共同針對政府推動新南向政策三年多來的成果，提出觀察與意見交流。相較三年前，台灣與新南向國家的貿易總額在去年達1,171億美元，成長22%；新南向國家來台投資金額超過3億9萬美元，增加66%。 新南向政策的一大重點是，不再只採取傳統製造業主導的經貿發展方式，而是訴求產業的軟實力連結，把更多比重擺在科技、文化、觀光與教育等範疇。其中，搭建亞洲人才培育的夥伴關係，更是各方積極投入的項目。 本人長期從事人才訓練與媒合服務，對此議題有幾點觀察分享。 去年，新南向國家來台的留學/研習生超過5萬人，國際產學合作專班逾3千人(包括中高階專業技術班與短期技術訓練班)、僑外生就業媒合配額2,500人等；反之，台灣前去新南向國家留學/研習生也有2萬多人，數量相當可觀，顯見雙邊的商業前景確實帶動了教育市場的熱絡。…

企業莫不希望從資料提煉出價值，尤其是與需求相關的資料，其廣度與深度是提升決策品質的先決條件。然而，在強調以證據為決策基礎的經營環境之下，多數的企業卻未能如願以償。原因可能是企業缺乏從資料中抽絲剝繭的能力和耐心，並將資料與企業決策做有意義之連結；或者，根本未能問對問題，以致蒐集了繁冗龐雜卻無效的數據。 調適性學習： 依據顧客經驗改善產品， 面對變動的環境，企業除了得快速回應市場需求，還必須培養驅動市場、創造需求的能力。 回應市場的能力建立在調適型學習（adaptive learning）上，其重點在依據顧客經驗及喜好，不斷地改良與優化既有產品或服務； 而驅動市場則須廣泛借助於原創性學習（generative learning），其關鍵在於發現顧客自身都尚未察覺、未曾意識或未能言喻的需求。 調適型學習較常使用傳統的市調方式，或是焦點團體法去挖掘顧客喜好；原創性學習則往往需要借助人類學中的觀察法。其觀察的場域大多來自自然生活環境之中，而非企業慣性定義的接觸點。然而，取悅消費者（customer delight）真正的意涵，不正是要產生使顧客感覺始料未及的驚喜嗎？…

社會學家喜歡談制度與結構，經濟學家則只有少數號稱「新制度經濟學派」的人愛談制度問題，交易成本經濟學（Transaction Cost Economics）則是其中一項成果。2009年諾貝爾經濟學獎得主奧利佛．威廉森（Oliver Williamson）就是以交易成本經濟學獲獎。 一般所謂的成本指的是生產成本；交易成本則是為了完成某項交易，交易雙方所需付出與生產本質無直接相關的行政及管理成本，例如談判過程，合約簽定。 而威廉森探討交易成本以及組織結構之間該如何搭配。比方說，甲廠商為何選擇併購上游廠商，而不維持原來的分工狀態，最後提出「交易成本理論」。 以下我想討論交易成本理論的主要論述，以及它在管理上的意涵。然而單單由經濟層面來考量事情，有它的極限，我也會從社會 學的角度來評述這個理論。 當人或環境的不確定性愈高， 愈有成立組織的需求 交易成本的原始概念源自於1991年諾貝爾經濟學獎得主，已故的羅納德．寇斯教授（Ronald…

現在要找到一個從沒想過或沒推行過轉型專案的領導者，幾乎是不可能了。這幾年轉型成為每家企業不可逃避的議題，隨著環境變化加劇，愈來愈多領導者認知到，轉型不再只是拯救衰亡的一次性緊急行動，更要讓不斷改變成為工作的日常。 BCG亨德森智庫（BHI）有個很貼切的比喻：這不是跑一場馬拉松，更像是參與鐵人三項競賽，剛脫下泳衣，就要趕緊跳上腳踏車，絲毫沒有喘息空間。 投入這場「三鐵」比賽的公司眾多，但只有少數企業衝破難關、取得持久的成就，其他的都以失敗告終。差別在哪？BCG的專家對此展開研究，總結出轉型成功者的三大要素：頭腦、雙手、心靈。 企業該往哪裡走？ 領導者需指出方向 1.頭腦：鎖定願景和目標，決定 關鍵任務。 企業接下來該往哪裡去？怎麼做才能帶動下一波營收和規模增長？在此目標之下，該優先進行哪些關鍵任務？領導者必須投注時間和精力，活用想像力和分析能力制定戰略，並且年復一年的回顧，更新所思所想，持續為企業找出明路。 來看看微軟的做法，薩蒂亞．納德拉（Satya Nadella）上任執行長的那天就公開宣示，微軟的定位必須從以桌上型電腦為中心，改為雲端優先，行動優先（cloud first,…