Manager Today 經理人 No.181_Dec-19

由《經理人月刊》舉辦的年度台灣「100大MVP經理人」選拔，進入第12屆了。 從首屆起，我們就秉持著「經理人是最有力量改變社會的一群人」為宗旨，從產官學界等不同領域的組織，找出對組織成效做出關鍵貢獻的「最有價值成員」（MVP，most valuable player）。 他們的身分職稱不必然是組織的最高領導者，他們得獎事蹟不需要驚天動地，而是任何一個工作者，只要在自己的崗位上，發揮「誠信、專業、創新、當責」的精神，交出突破自我和組織的成績，就足以成為所屬團隊或組織的MVP。 回首2008年底，亦即「100大MVP經理人」選拔活動的起點，正值全球金融風暴侵襲，當年度入選者展現的精神是，「只要自己夠爭氣，就有機會打敗不景氣 11個年頭過去，經理人的挑戰與機遇，依舊是能否應對「人和組織vs.環境」這道永恆的命題：全球政經局勢動盪、產業興衰、技術迭代更新、消費者喜好變幻莫測⋯⋯。 也因此，舉凡變革、創新、應變、轉型這些字眼，不管是策略還是目標，無論是線上還是線下（實體或數位），人人都在喊、也不敢不說，差別只在於誰能夠…

一個營運團隊有一年結帳出現單年度虧損，我仔細了解這個單位的虧損並非單年的偶發現象，而是整體營運結構長期變壞，如果不下決心改變，虧損將會持續。 我找來單位主管，要求他限期一年調整，並持續觀察。我還告訴他，這個單位已進入最後的「黃金調整救援期」，只要沒能有效改善，就要面臨結束的命運。 這個單位主管非常認真地進行調整，除了想盡各種方法撙節開支、調整人力，也努力想開發新的業務模式，試圖尋找營運的第二曲線。 就這樣努力了一年，可是績效依然不彰，成本費用降低了，但營業額也隨之下降，整個單位依然出現虧損。而他所嘗試的新業務，也並未出現明確的成長。 到了第二年，我仍然約談這個主管，跟他講了相同的話，要他加緊腳步，儘快調整單位的營運。 這一年，這個主管持續努力調整，但做法並沒有新意，仍然採取相同的方法，當然也就看不到明顯的改變。 這一年的年中，我忍不住動手，從集團內找了一個新主管取代他，因為我很清楚，如果再沒能看到改變，這個已存在十餘年的單位就必須走上結束的命運，我很不樂意見到這個結果。 我給這個新主管一年半的調整時間，我也告訴他，如果不能有效改善，這單位就必須結束。…

秋冬季節是心血管疾病爆發的高峰，職場上突發此意外屢有所聞。值此時，與勞工健康保護相關的企業聘僱醫護制度，將在明年一月把適用門檻調降到100人以上的公司，此舉預期將嘉惠更多勞工。員工是企業經營的基石，除了法定的醫護聘僱之外，已有許多企業進一步將新型態的智能健康關懷服務列為必要選項，以關照職場員工的健康。 企業聘僱醫護人員的法定對象，最早適用300人以上企業。2018年7月後，人數門檻下降到200人；明年1月起降到100人；到了2021年，50人以上的公司將全數納入適用範圍。其用意是透過聘僱醫護辦理企業員工的健康管理、職業病預防等事項。而為了鼓勵尚未實施新制的企業加速聘僱醫護，勞動部亦提出補助醫護⅓薪資，或給予特約醫護臨場服務的單次補助金。 然而，企業完成醫護配置的情況，以台北市為例，單是在200-299人的企業就有40%未配置。台北市勞動局在開罰之先，盡力針對新制適用企業進行座談輔導，並培訓50多位護理師，但坦言實際媒合的情況不理想。…

很多人都有看過一張究竟是巫婆還是公主的圖。明明就是同一張圖，為什麼人們對於什麼是圖片的主體（figure）什麼是背景（background）看法不同呢？因為每個人的經驗、知識不同，因此在定義主體時會有不同的詮釋。也因為人有慣性，習慣從同一個視角來看圖片，因此不容易看到另一個可能的主體。 正如同觀看圖片的角度不同，導致理解不同，要觀察顧客、獲得洞察，也應該學習運用不同的角度。就像學習拍照一樣，運用不同鏡頭，例如變焦鏡頭、微距鏡頭、長焦鏡頭、廣角鏡頭、魚眼鏡頭等，拍攝同一個景色或物體，以理解場景的意義並從中獲取最大的價值。 有時微觀有時宏觀， 近看細節、遠看生態圈 一個改換鏡頭的方式是微觀和宏觀場景。舉例來說理解某個垂直領域的消費行為，首先將鏡頭帶到該領域的場景，接下來用變焦鏡頭鎖定中的人、事、物。 考究細節時，用變焦鏡頭可能還不夠，甚至必須先解構，換用微距鏡頭，仔細觀察每一個步驟。假設消費者接受訊息的過程，會經歷認知、感知、態度、意圖、行為等反應階段，每個階段都涵蓋許多細微活動。…

在這次專欄中，我將處理一個當代企業所面臨的重要議題，也就是組織在跨時代的變遷過程中，其生存、變遷或消失主要是反映了組織的適應能力，抑或是大環境的選擇與取代？ 我將以「組織生態學」的角度切入，它把組織世界比喻為生態世界，認為組織間會集合成不同的族群，像是產業、聚落、園區等，並進一步用查爾斯．達爾文（Charles Darwin）演化論的主要論述，探討組織在族群中及組織間的關係。 換句話說，這些組織生態學者，將分析對象從過去的「組織」層次提升到「組織族群」層次，甚至進一步探討族群之間的關係，也就是「組織社群」層次。 而他們的主要論點是，由於組織具有惰性（做法、策略不易改變），環境會透過「物競天擇，優勝劣敗」的過程，使那些能夠配合不同利基的組織生存下來，同時淘汰不適任的組織。在分析策略上，組織生態學者擅長分析組織族群中長期的出生（成立）率、死亡（退出）率和改變率的變動模式。 組織生態學的洞見： 多樣性、惰性與組織年齡 組織生態學所以值得經理人注意，在於他們提出許多嶄新的觀點和概念，如下所述：…

客戶對創新和服務細緻的要求愈來愈高，促使企業不斷借助科技技術提高生產力，例如使用大數據分析用戶行為、自動化廣告投放等等。走過這一階段後，接下來一決勝負的時刻不再是運用哪些技術，而是哪家公司能設計最合適的運作規則，充分釋放科技的力量，做到最妥貼的客戶體驗？ 結合人類與科技力量， 帶來3種成果 波士頓顧問公司（BCG）將此概念稱為「仿生公司」（bionic company）——從企業使命出發，將人類與科技力量完美結合，不斷創新又能做到高效營運，以達成企業渴望的創新成果。（參見圖表）常見的成果有3種： 1.以個人化體驗維繫顧客關係 以前進入超商消費，企業不知道你是誰，無法提供特殊的個人化服務，消費者也難以和超商建立信任關係。隨著超商發展會員服務，有了相關數據資料，搭配手機的App、搜尋引擎、社交平台等推薦功能，有機會真正做到「以顧客為中心」，精確掌握你的需求，在最適當的時間和地點給予專屬於該客戶的訊息。 2.人類與科技協作的營運流程…