Manager Today 經理人 No.182_Jan-20

升遷，還真的是一個見仁見智的詞。有人一聽就聯想到「汲汲營營」，渴望上司長官垂青肯定，給予關愛的眼神和實質的獎勵。這背後牽涉到的方法，正面來說就是向上管理，比較權謀的角度來說，就是逢迎巴結。 另一派人抱持的想法是「天道酬勤」，只要把手邊的工作做好，凡事全力以赴，自然有被看到的一天。 也有人說「時也運也」，大家一樣很優秀、很努力，只是我運氣比較好，待到好公司、進到好產業。 更有人會說「千萬不要」，更高的職務代表更多更重的責任，我上班只求過個太平日子。 無論如何，聽到「你被升遷了」，愁眉苦臉的人總是少於眉開眼笑的人。 我們當中很多人，從小到大都被灌輸「不進則退」「人往高處爬」的觀念，也這樣自我期許。就算掙脫了這樣的價值觀，勇敢地停在原地靜止不動，旁人的「力爭上游」，也會對照出你的「節節後退」。想想看我們賦予「萬年科長」的貶抑意涵：升不上去、沒有長進，一輩子做著同一個職務，同期的都已經變成其他部門的主管，甚至是自己的直屬上司。 在西方職場文化裡，特別是會計師或管理顧問業，更有著「up or…

許多與我們公司有往來的廠商，有事經常喜歡直接找我。在他們心中，直接找到職位最高的執行長，應該事情就好辦了 事實上並非如此，我要不把這件事轉給相關部門處理，要不就是直接給他相關主管的聯繫方法，讓他們去溝通。我還會向他們說明，執行長手上沒有兵馬，什麼事也做不了！ 沒有兵馬的說法，絕對不是推託之辭，我手上能指揮的就只有兩個祕書，公司其他所有的人，都各自找主管管理，所有的主管都有完整的決定權。 我徹底授權下一階層主管，他們可以依專業判斷，做所有該做以及能做的事。我如果有任何想法，想交待他們做任何事，也不能直接下指令，一定要找他們來商量，徹底溝通，一直到他們也認同，事情才會真的被執行。 所以有任何外部的人找到我這個執行長，要有任何的合作，我如果覺得可行，願意配合推動，我也要找來相關的主管商量，如果主管也覺得可行，這事就會成局；可是如果主管有疑慮，就算我覺得可行，這也不成立。所以我才會說：我手上沒有任何兵馬，什麼事也辦不了，所有的兵馬都在各部門主管手上，我要做任何事，動任何兵馬，都要說破嘴，要他們點頭同意為止。 何飛鵬…

根據衛福部 108 年度公布的數據，癌症已蟬聯 37 年來國人十大死因的首位，加上高血壓、心血管疾病與糖尿病等慢性病也常見於職場，並有日漸年輕化的趨勢。於是，預防醫學的個人健康管理觀念興起，成為現代人的新追求。尤其近日 35 歲的高姓藝人在錄製節目途中突然暈厥，急救後不幸離世，事後傳出是「心因性猝死」。這類患者本身也難以察覺的心臟問題，更讓人意識到日常健康管理的重要性。 在上期專欄提及，自109 年元旦開始，百人以上企業需要聘請醫護駐點的新制度頒布，若未依規定聘僱，可依職安法開罰最高 15 萬元。有些企業人資在尋找醫護人選之際，也觀察到上述預防式健康管理風潮，因而在落實法令時，亦思考把人才資產的健康課題納入關照，並尋求可行的解決方案。 然而，也有些企業不明白坊間已有醫療診所，為何還要請專職護理人員駐點？因為法令要求企業做的勞工健康照顧是預防式，而員工有病症才就診看醫是治療式，預防勝於治療正是二者最大的不同。依據職安署說明，職業醫護人員提供包括適性配工、母性保護、健康管理與促進、健康指導、復工評估及新興職業病預防等，與外面診斷、打針等醫療現場情況並不一樣。…

日前，出現一條標題聳動的報導：「行銷長消失中！麥當勞、Uber都取消CMO一職，發生了什麼事？」不禁令人反思，企業是否不需要整合數據分析、社群經營及品牌定位的行銷長（Chief Marketing Officer）？還是企業對於行銷有不同的期望？ 事實上，行銷長並未消失，而是處於轉變的過程。除麥當勞（McDonald's）、Uber，百年企業嬌生（Johnson & Johnson）和可口可樂（Coca-Cola）等善於行銷的資優生，都逐次調整行銷長職務。 有些企業將行銷長原來的職責拆分，交由不同人負責；有些則增加新的官房長（C-level）或其他高階經理人，由他們來負責整合行銷長原來的職責與其他職務。儘管各家做法不同，但確定的是，這些企業已意識到：市場快速變動，企業必須重新定義此一與市場息息相關的角色職責。 行銷長的職責範圍： 是協助銷售，還是決定定位？ 科技演進、經濟發展、消費意識等力量，也逐步推動商業邏輯的演化，行銷產品的邏輯從「產品主導邏輯」（goods-dominant logic）至「服務主導邏輯」（service-dominant…

從2005年起，台灣勞工面臨勞動制度大變革，新的勞工退休金制度開始實施，受雇勞工的退休金由同一雇主給付制改成個人可攜帶帳戶制。面對勞退新制的衝擊，企業有種種的因應管理策略，而企業的因應策略攸關勞退新制實施的成敗，非常值得探討。雖然目前已有一些不同的看法，但在本文中我想從管理社會學的角度來分析，並以我自己的研究來為讀者們說明。 勞退舊制的設計是以終身雇用的理念為基礎，規定員工須於同一企業服務方能累積年資；然而由於國內中小企業比例偏高，且平均壽命僅約10至15年，使得實際能符合請領條件的員工在比例上非常低。 為了改善舊制下國內勞工退休金形同虛設的情況，勞退新制於2005年7月1日開始實施。勞退新制的主要變革在於實行個人退休 金專戶制，規定企業須按月提繳退休金至員工的個人退休金專戶，這使得員工即使不是在同一企業中工作仍然可累積退休金，也可避開因雇主裁員而無退休金可領的困境。 企業一定會鑽政策漏洞？ 好壞企業的因應勞退策略…

試營運還不到一年的星耀樟宜機場（Jewel Changi Airport），從啟用開始就引起外界關注，原因是新落成的第四航廈，顛覆了過去大家到機場的唯一目的：搭飛機。現在許多旅客抵達這座機場之後，竟願意多花1∼2個小時，看一眼5層樓高的「雨漩渦」（Rain Vortex），體驗從天而降的人造瀑布景觀。甚至有人帶著全家大小專門造訪這裡，花上半天時間體驗內部最新的科技之旅。 正當桃園國際機場第三航廈主體工程，因為預算過高需要重新招標，多數國際機場也仍停留在輸運旅客的思維。究竟星耀樟宜機場如何跳脫框架，創造出交通以外、旅客想待在機場的價值呢？ 機場變身遊憩場， 融合虛擬體驗的場景設計 星耀樟宜機場留下旅客的關 鍵，就是在機場過去提供轉運、購物的服務之外，還定位自己是一座可以製造快樂的遊樂園。 最著名的便是雨漩渦，高達40公尺、從屋頂圓形缺口落下的瀑布，伴隨著周圍綠意盎然的室內花園，旅客可以在周圍一邊購物、一邊欣賞瀑布的美景，到了晚上還會有燈光秀，感受鬧中取靜的美感。 再來是靠著一本電子書，就能啟動各式各樣體驗的虛擬體驗實驗室（Changi Experience…