Manager Today 經理人 No.189_Aug-20

查閱英文字典裡，對「習慣」（habit）的定義，一個說法是你經常做、而且幾乎想都不用想的事，尤其是很難停止去做的事；另一說是你經常、定期去做的事，有時候甚至不知道你正在做那件事。 如果習慣是我們經常做、很難不做，甚至是下意識就在做的事，為什麼還有那麼多專家學者、書籍文章，告訴我們如何養成習慣？顯而易見，那是要我們在既有的習慣之上，疊加上一些新的習慣。 因為人是習慣的產物，所以我們需要建立一些通常不會去做、執行起來很難的新好習慣，而且需要勉力為之，才能讓這些新好習慣進入自動導航狀態，成就更好的自己。 《與成功有約》是以習慣為主題的經典著作之一，英文書名直譯是「高效人士的7習慣」（The 7 Habits of Highly Effective People）。本書於1989年出版，全球銷量超過2500萬本，作者史蒂芬．柯維（Stephen Covey）指出，習慣是由3個要素構成，分別是：知識（了解要做什麼、為什麼要做）、技能（知道如何去做）、渴望（有動機或想要去做）。 試著閱讀以下兩段文字，都出自華倫．巴菲特（Warren Buffett）的長期友人和合夥人查理．蒙格（Charles…

有一個單位主管一直處在稱職邊緣，該單位營運狀況還過得去，可是卻經常出現一些意外，以致於全單位雞飛狗跳，忙於應付。我分析是因為該主管不夠成熟，才會屢出意外，因此下定決心，要多花一些功夫在他身上，希望把他調整成稱職的主管。 我經常找一件事因材施教，仔細地分析處世的原則，與做事的方法，常常我說不到幾句話，他就會說「我懂」，又說不到幾句，他又說「我懂」，我很懷疑地問他：「你真的懂了嗎？」他回說：「你說的這些我都懂了。」可是以我的理解，他頂多一知半解，離真正懂還有很大的距離。我提醒他：「要謙虛一些，要多學、多理解，要真正懂，才能說懂，不要輕易說自己懂。」當下他不說了，可是下一次我和他再溝通時，他的老毛病又犯了。 一個年輕的創業家來請教我如何經營公司，他說了很多他公司的狀況，我也認真回答，我仔細地分析經營管理的道理，當我正努力說明時，他卻冒出了一句「我會了。」由於我還沒進入重點，他就說會了，我十分懷疑地問他：「你真的會了嗎？」他回說：「你說的這些，我過去都聽過，所以我覺得我會了！」聽了這句話，我很無言。…

我有個朋友是企業的老闆，我和他有時候會一起吃飯，或者在某些場合碰面，他的出席狀況常常類似蜻蜓點水，說要趕第二攤就先走了。有一次他跟我吃飯也是如此，我問他為什麼一定要先走？他說，我也不知道，反正祕書幫我排了下一個行程。問他下一個行程真的很重要嗎？他說其實也還好，但是就已經排進去了，也不能說不去。 同一天，我遇到另一個老闆也是這樣。我跟他打球的時候談到一件重要的事，當面問他，什麼時候可以再見面詳談？他無法回答，因為他的行程要問祕書。 很多老闆會有這樣的迷思，本來祕書只是協助的角色，久而久之，卻變成由祕書來排行程，老闆照著祕書的行程在走。有時候企業規模愈大，老闆愈容易有這樣的情況。即使當面見到他要約行程，他自己都不敢決定，要回去問祕書，生怕祕書已經幫他排了某些行程。結果，遇到比較重要的邀約，老闆反而無法當下決定是否赴約。然而這樣做，會造成許多問題。…

消費升級有許多面向，其中一個面向是，相較於以往，消費者會要求更高的產品效能。為了回應需求，愈來愈多新創企業採用DTC（Direct to consumer，直接面對消費者的營銷模式）或“no frills”（沒有裝飾的白牌）模式，藉由繞過中間商或減少行銷開支來降低成本，以提供消費者性價比（俗稱CP值）高的產品。 中國大陸的阿里巴巴、網易，及美國Public Goods、Brandless等電商平台，都是遵循這種「去中間商、去品牌化」的商業邏輯。其中，2017年獲得軟銀（Softbank）願景基金領投2.4億美元（約70億新台幣）的Brandless，更是獲得極高關注。 然而，短短3年，這家「幫消費者守住荷包」的DTC模式新創，卻在今年2月黯然收場。 為了幫消費者省去比價、比品牌的麻煩，Brandless找了數十間獨家供應商，直接在平台銷售商品，不僅省下經銷商費用，也省去上架費。同時，Brandless還控制品項數量，以大量進貨來壓低產品價格。…

一位表現傑出的主管，被列入優先晉升的名單。幾位高階主管及人資部門都對他有很高的期許，但幾經徵詢後發現，他對升遷和個人在公司的職涯發展沒有很強的渴望。顯然公司對他的期許和他的自我期許，出現很大的落差。總經理疑惑：究竟這位「高績效」主管是否是「高潛能」人才？晉升他是否恰當？ 劉邦的人才依其親疏可分成3類。與劉邦最親密的屬沛縣同鄉，包括蕭何、樊噲等人，算是創業團隊的夥伴，屬圈內人；第二類大多是在劉邦稱漢王前後加入團隊的，像是陳平、張良和韓信，算是準圈內人；最後，則是在楚漢相爭晚期才加入的，例如燕王臧荼、梁王彭越，相對而言，他們算是圈外人。 而東晉史學家裴松之曾評論，「漢朝能稱為真正的謀士，只有張良和陳平二人而已。」我就以陳平與張良這兩位被稱為「謀臣」的準圈內人，來談談這家公司所面臨的人才管理問題。 從績效高低來比較， 陳平與張良不分軒輊， 2010年5月，尚．馬丁（Jean Martin）和康拉德．施密特（Conrad…

新冠肺炎突襲下，位處「海嘯第一排」的餐飲旅遊業飽受衝擊，連台南知名五星級飯店大億麗緻酒店都驚傳熄燈。但這波衝擊之下，仍有業者屹立不搖，台南晶英酒店就是「堅守」的典範。5月業績打平，6月還小賺，不一樣的經營策略，還激發晶華國際酒店集團（以下簡稱晶華集團）一起轉型。 讓國旅也能像是海外旅遊， 打造「郵輪」飯店體驗 台南晶英酒店，究竟有什麼不同？總經理李靖文直言，從2014年成立，它就和以國際商務旅客為主的台北晶華酒店有所區隔，走「在地化」路線，將府城孔廟設計搬進酒店大廳，充滿濃濃文風氣息，連床頭燈都是毛筆造型，所以房客超過70%以上是台灣旅客，讓她在集團裡獨樹一格。 面對疫情，「在地五星級」的定位，意外成為集團另類突圍的策略，晶華集團不走價格與折扣戰，而是參考台南晶英酒店營造「城市度假酒店」氛圍，思考如何創新，才可以吸引本國旅客。 以台北晶華酒店來說，不像台南晶英酒店擁有府城周邊的觀光資源，可以輕易營造度假風格，因此他們改走「類出國」路線，要把整座飯店，打造成一台郵輪，吸引家庭客與年輕團客。…