Manager Today 經理人 No.190_Sep-20

本期的封面故事，是為了紀念在2020年1月23日過世的創新大師克雷頓．克里斯汀生（Clayton Christensen），回顧了他的重要著作和理論。 先來讀一個關於理論大師和管理大師的小故事。 在《你要如何衡量你的人生？》這本書裡，克里斯汀生描述了一個他和英特爾（Intel）前任執行長安迪．葛洛夫（Andy Grove）的一段對話。 在《創新的兩難》於1997年出版之前，克里斯汀生接到葛洛夫的電話，說他看了克里斯汀生發表的關於破壞性創新（disruptive innovation）的論文，想邀請這位哈佛商學院學者，給他和經營團隊講一講，這個理論對英特爾有什麼啟發。 克里斯汀生興奮地飛到矽谷，葛洛夫卻只給了他10分鐘。 「安迪，我做不到，因為我對英特爾一點也不了解。我唯一能做的，就是先解釋理論，再由你們自己透過這個理論，分析、檢視你們的公司。」接下來的10分鐘，克里斯汀生都在解釋他的理論和發現。 葛洛夫不耐煩地打斷了他，說理論我懂了，我要聽的是這個理論對英特爾的意義是什麼？…

一個新到公司的小朋友，跑來和我交換LINE帳號，令我十分吃驚，因為我和他之間，還隔了一個主管，嚴格來說，沒有互換LINE帳號的必要。 他說得冠冕堂皇：「執行長，我雖然不直接和你接觸，但是我仰慕你許久，因此也想許多問題可以直接向你請教，如果能擁有你的LINE帳號，這是我莫大的榮幸。當然如果你覺得不方便，那也沒關係，我也不會在意的。」 聽了這話，我能不同意互換帳號嗎？我們從此成為LINE上面的朋友。 加了朋友之後，這位同事三不五時就會來訊息問候，他也很有禮貌地告訴我，如果他的問候，我覺得被打擾，請直接告訴他，他就不會再問候了。因為對方是年輕人對長輩的禮貌，我也就接受了。 除了問候之外，他也真的會問一些工作上的問題。由於問題問得很切中要害，可以看出他對工作的投入，也可以看出他的能力相當夠水準，因此我也很樂意在線上與他交換意見，久而久之，我對他的了解甚深，我覺得他是一個可以栽培的人才，有朝一日，他可能會有大用。我終於看到有為而積極的年輕人，頗有挖到璞玉之感。 他是我們公司的一個基層工作者，但他也是我認識的少數幾個基層工作者之一，而這樣的關係完全是他主動積極爭取來的。…

二次遲到，是工作處事上常見的一個毛病，影響頗為深遠。有一個朋友，本來約好下午6點半要到我的公司，跟我一起去吃晚餐。然而，到6點20分的時候，他卻打電話跟我說：「哎，我可能沒有辦法準時到，大概要晚10分鐘。」到了6點40分，他又打電話來 ，因為大塞車會再晚10分鐘。到了7點，大概是不好意思再打電話，發了訊息給我， 會再晚10分鐘。7點15分他終於到了，還是比訊息說的晚了 5 分鐘。如果你是我，感覺如何？ 這位朋友的迷思，就是所謂的「二次遲到」，大多是心裡覺得不好意思，就說自己只會遲到一點點，等對方問了，再應付一下，要求延長一點時間。其實他心裡早就知道，塞車情況下，至少也要30或40分鐘。一開始他只是不好意思，結果，反而給別人一再失信的印象。 除了二次遲到，工作上還有二次遲延，一個例子是交貨。有時候交貨來不及，貨物可能要到下星期三才會到。可是因為今天已經是原定的交期，你害怕被客戶罵，就說明天應該會進來，其實你心裡知道是一個星期後。最後，整個星期每天被客戶催，被罵很多次，客戶還覺得你這個業務信用不好，說話不算話。…

今年5月，美國黑人男子喬治．佛洛伊德（George Floyd）被警員制服身亡，隨後引起美國反種族歧視的大規模抗議。Nike在5月30日推出一則短片，將品牌slogan翻轉為“don’t do it”；8月1日再推出一支反映疫情的廣告“you can’t stop us”，藉此鼓吹人們團結對抗困境。短短兩天，YouTube點閱就破2000萬。 這兩支廣告應該都不在Nike的年度廣告計畫內，而是透過對議題掌握、情緒捕捉以及敏捷溝通的品牌力，回應非預期事件。品牌商如果想像Nike一樣，得從根本審視品牌資產內涵。 4階段累積資產， 讓顧客對品牌產生共鳴 本文借用美國學者凱文．凱勒（Kevin Keller）的品牌資產金字塔模型（brand equity pyramid model），說明企業如何由下而上建立、累積顧客眼中的品牌資產（參見圖表）。 1.品牌識別：品牌上市之初，顧客關心的是「你是誰？」因此，品牌發展目標要建立顯著的品牌識別，及品牌跟產品類別的連結。…

本期專欄延續上期的主題〈從能力、參與感和企圖心，談張良與陳平誰是高潛能人才。〉太史公司馬遷評論陳平：「陳丞相常提出奇制勝的謀略，解救紛亂的難題，也拯救國家的憂患。」陳平前後共提出6次奇計，也因此獲得「賢相」的歷史地位。 〈如何向老闆提出新想法？〉（暫譯，英文為Pitching Novel Ideas to the Boss）指出，員工的創意或建言經常沒有得到主管的正面評價，也失去執行的機會。既然創意或謀略不易獲得主管認可的情況屢見不鮮，那麼究竟陳平的「六出奇計」是如何屢屢獲得劉邦的肯定而得以實現呢？ 為什麼創意總是被拒絕？ 員工缺乏表達技巧 上述研究進一步指出，創意或建言未能被執行的原因，往往不是主管覺得那些想法缺乏創意，而是： 1.員工自己缺乏表達技巧，無法讓主管了解創意或建言的內容和價值； 2.員工缺乏有效的向上管理策略，無法在情緒上影響主管對創意的評價。 研究還發現，當員工同時採用高質量的「創意預演行為」，以及高質量的「向上影響策略」時，兩者交互作用下，會加大主管對他們創造力的正面評估，進而增加創意有效落實的機會。…

最近在零售通路常聽到兩種聲音，一說「因為我們有上百萬會員，上百家門市，所以我們要做電子商務！」一說「雖然我們有上百萬會員，有上千家門市，但我們做的是電子服務。」 同樣坐擁百萬會員，為什麼會有這兩種截然不同的思維？這引起我的好奇，都是經營會員，這兩種思維又會引導出什麼決策邏輯與經營模式？ 不是多賣點產品、跨界經營， 會員就會想維持長期關係 要區別兩者差異之前，我想先談談會員經濟常見的迷思。首先是與會員持續保持關係（relations），有家知名鞋業店員分享，他們會銷售水果、電風扇、黃金、按摩椅等多元商品，就是為了與客戶產生更多互動，「怕客戶忘了我們，也想提高回客率！而且等待鞋子時，也能看看別的商品。」不過也發生追求當季水果的銷售獎金，店員拚命賣水果，卻忘了好好照顧客戶的買鞋需求，以多元商品經營會員經濟，經常會陷入本末倒置的危機。 再來是提高營業額分散風險（revenues）。鞋業有淡旺季，淡季時銷售其他商品可以減緩業績壓力。但這些商品毛利率一般來說不高，相較核心產品的高毛利，只能算是錦上添花，還得花上物流、庫存管理費用，以及被低估的人員服務成本，計算下來未必會賺錢。…