Manager Today 經理人 No.193_Dec-20

歷史上有些時刻，因為發生了破天荒、創紀錄的事件，而成為標誌性的一年或時期。毫無疑問，2020年，將永遠地與Covid-19劃上等號；如同每每提到2008年，金融風暴（或海嘯）必隨其後。 2008年12月，我們首度舉辦台灣100大MVP經理人選拔，截至2020年同期，轉眼邁入第13個年頭。在這段期間，以每月出刊來算，我們又製作了144期雜誌；以每年選出100位MVP來看，合計已有千位得主。 回顧這段歷程，每一次在為這個年度議題包裝、取材、選角度時，幾乎都跳脫不了幾個關鍵字：高速成長、轉危為安、逆境突圍、翻轉局勢、創新突破、大膽變革、轉型再造⋯⋯。自嘲地說，這是沒創意或太陽底下沒有新鮮事；但換個角度想，這或許正是專業經理人或工作者的「宿命」：沒有永遠的高峰或谷底；危機或轉機僅一線之隔；成功或失敗只一念之間。 如同台積電總裁魏哲家日前曾說，公司股價大漲固然值得高興，但是讀到一位退休同事送他的吉姆．柯林斯（Jim Collins）的《為什麼A+巨人也會倒下》（How the Mighty Fall），讓他有如當頭棒喝。…

有一次我到台中建築經營協會演講，在問答的時候，有一位參加者問我：何先生，你現在的工作應該很忙，請問你還有時間讀書嗎？ 我馬上出示帶在手邊的一書。出門前，我覺得在高鐵上，應該有接近兩個小時的時間可以閱讀，所以帶了一本書，隨時可以打發零碎時間。 我記得城邦出版集團成立不久，我們推了一個閱讀活動──我的背包裡有一本書，鼓勵每一個讀者隨時隨身都應該帶一本書，一旦養成這種習慣，我們無時無刻不在學習，也無時無刻不在進步。 後來我們又推出一個閱讀App「隨身一冊」，這也是隨時都可以閱讀的概念，因為電子書下載在手機中，只要有5分鐘以上的零碎時間，我們都可以打開閱讀，這是道道地地「隨身一冊」的概念。 從那時候起，我就養成了隨身一冊的習慣，隨時都有一本書在手邊，可能是紙本書，也可能是電子書。 當我養成隨身一冊的習慣後，我每天的閱讀節奏逐漸穩定；我大約每天早上5點多起床，起床後固定看書一個多小時，這是一天中較長的沉浸式閱讀時間。大約8點多上班，我固定會在辦公室擺一本正在閱讀的書，只要一天中有會議時間的空檔，都是我的閱讀時間。晚上下班回家，如果有空也會趁機閱讀。正常狀況下，平均一天大約閱讀兩個多小時。…

有一次，我跟台灣一家企業的老闆去日本考察。行程的前兩天，這位老闆需要去別處辦事，派一位副理來接待我們。副理開車載我們去參觀許多場所，把每個人都接待得很周到，流程安排十分順暢，開車也開得很好。 不過到了第三天，他的老闆開始參加我們的行程，坐在副理的旁邊下指導棋，何時要開右線道，何時開左線道，給了非常多的指示。東指揮西指揮的結果，在倒車的時候就撞車了。其實前兩天，副理的車開得非常好，誰知道老闆一出現，卻變成這種結果。 這位老闆為什麼會插手？迷思在於不信任員工，凡事都要自己介入，下達非常多的指令，讓員工無所適從。 同樣的情形也會發生在企業接班。上一代創辦人因為看著接班人長大，總覺得他是個不牢靠的小夥子，於是干預太多，礙手礙腳，讓接班人工作的成效變差，陷入惡性循環。解決之道，就是及早授權，讓底下的主管、接班人學著自己做決定，有了這些基礎，到了創辦人必須交棒時，事情才會比較順利。 老闆往往不容許員工在學習時犯錯，但就像小孩子學走路，一樣會跌倒，如果我們不讓他跌倒，他根本不懂如何爬起來。訓練員工也是如此，要給他機會嘗試，學習中難免發生一些錯誤，老闆需要容忍、糾正，員工會學到經驗。…

宏碁集團創辦人施振榮在1992年提出「微笑曲線」（smile curve），將曲線分為左中右段，建議處於曲線底部的組裝或代工廠向曲線左邊（上游技術與專利）或右邊（下游品牌與通路）移動。 當時的微笑曲線反映出「產品主導邏輯」（goods-dominantlogic），強調產品CP值高低或供應鏈效率。本文提出「微笑曲線2.0」，包含供應鏈與消費鏈（參見圖表），說明品牌附加價值不僅受供應鏈的價值活動影響，更受到消費鏈上的活動影響。消費鏈曲線左端為消費場景洞察，右端是消費場景策畫，前者著重培養辨識關鍵情境和分析脈絡的能力，後者則是透過策展，把產品或服務鑲嵌於消費場景，引發顧客的投入和共鳴。兩者會形成迴圈，所以廠商在策畫消費場景時，必須蒐集消費活動資料，做為持續洞察的基礎。 場景洞察包含辨識關鍵情境和分析重要脈絡，前者是指關鍵消費活動或流程發生的時間、地點；後者是情境中的主角及其投入相關消費活動的成因與目的。…

家長式領導包含「威權」「仁慈」「德行」3個面向。前兩期分別論述「高威低仁低德」和「低威高仁高德」兩種領導風格，本期將討論最具家長式領導特徵的「高威高仁高德」。這是一種接近「恩威並施」的領導風格，領導人除了執行因權位而來的合法威權以外，也能視情境彈性地以仁德之心善待下屬。 柏楊先生在《柏楊版通鑑紀事本末》中評論中國5000年的諸位君王，他認為只有5人稱得上「大帝」：秦始皇嬴政、漢高祖劉邦、前秦宣昭帝符堅、唐太宗李世民和清康熙玄燁。而從家長式領導的3個構面來看，只有唐太宗李世民符合「高威高仁高德」的標準。 不過，許多君王會頒布詔令，大赦天下，藉此向上天祈求保佑人民，以展現仁德；唐太宗卻對他的官員說：「自從有天下以來，我不曾也絕不發布赦令。」從上述言談來看，唐太宗似乎是一位「酷君」，但真是如此嗎？ 法律為主、仁德為輔，降低誤審、錯殺的機率…

近日螞蟻金服高達350億美元的上市計畫，雖臨時喊停，在傳統金融市場掀起波瀾。加上台灣3家純網銀即將開業，如何善用科技以創新經營模式，成為當代金融業重要議題。本文嘗試從「金融演化新思維」觀察國內金融業者的可能調適與創新之道。 美國麻省理工大學史隆管理學院講座教授羅聞全（Andrew W. Lo）近年寫了一本《適應：金融演化新思維》並提出「適應性市場假說」（adaptive markets）。當中提到「演化」不但是人類與生俱來的能力，更是金融市場發展的重要機制。有些重要概念，也許可以作為當前金融業面對數位科技變革的參考。 金融科技如何「突變」？沿顧客生命事件延伸 金融市場發展的第一種方式是突變（ mutation），最傳統的金融服務也需要變化。演化論的核心是天擇，本質是淘汰與分化生殖（親代繁衍出基因有差異的後代）。 淘汰指的是每一代中適應最差的個體會消失，適應較好的個體則有較大機會生存下來繁殖後代。而造成分化生殖的主要原因之一是突變（DNA結構產生變化）。突變可能是有害的或有益的，例如原本古代人類只喝母乳，後來開始喝動物奶，需要產生消化乳糖的乳糖酶，這個能力就源自於基因突變。…