Manager Today 經理人 No.194_Jan-21

在Netflix創辦人里德．海斯汀（Reed Hastings）寫的《零規則》一書裡，提到了為什麼他們會願意以業界最高薪資來招募優秀人才。 書中提到一個盛行於美國軟體業界的觀念：搖滾巨星法則（rock-star principle）。研究人員找來9個程式設計能力都達一定水準的程式設計師，實驗發現，「成績最好的人，編碼速度快了20倍，除錯速度快了25倍，程式執行速度也比成績最差者快了10倍。」 換句話說，有些人的能力確實可以一個人當十個人用。海斯汀寫道，「好軟體工程師別具創意，能看出別人看不出的概念架構，而且能靈活調整觀點，當某個特定想法卡住時，他們知道如何換方法嘗試，或督促自己看得更長遠。這些也是任何創意工作都需要的能力。」 於是，Netflix出現了這樣的給薪邏輯：針對「操作型職務」，工作績效有明確上限，而且最高與最低成效落差平均約2倍，像是很會挖冰淇淋的人，相同時間能裝的甜筒數量可能是平均的2∼3倍，就給予市場中位數的薪資。如果是「創意型職務」，因為他們可能挑對一個劇本，就締造億萬業績，「與其拿同一筆錢雇用十幾名能力一般的員工，我們會聘用一位優秀人才，付給她市場上最高薪水。」…

在一次全員的會議中，有一位編輯談及正在處理中的一本書。從我的判斷看來，主題不明確，賣相不佳，作者欠缺知名度，似乎是一本不應該出版的書，可是編輯卻已經排進出版的時間表中，我開始鍥而不捨地追問其決策過程。 「你理解作者的背景嗎？」「你詢問過作者開課的狀況嗎？」「作者有經營粉絲團或者社群媒體嗎？」「作者在社群媒體上的粉絲有多少呢？」一連串的追問，都沒有得到令我滿意的答案。 編輯給我逼急了，冒出了一句話：「作者說，書出了，光是他的學生動員就可以賣5000本。」 這句話是我不能相信的事，這位作者的講課都是30、50人的小班，而真正做講師也不過是這幾年的事，時間並不長，而且他在網路上的知名度也不高，社群網站上的互動數，每則貼文也不過幾十個人而已，我說：「憑這些背景，你怎麼就相信作者的書，會有5000人買呢？」 接著換我脫口而出：「這種話你都相信，你是笨蛋嗎？ 此話一出，連我自己都嚇了一跳，我不斷告誡自己，無論如何，不可以罵部屬笨，而現在我竟然脫口而出「笨蛋」兩個字！而且竟然在幾十個人的公眾會議中！…

一位百貨公司的王姓業務員，任職該公司剛滿半年。有一天總經理巡場，好奇地問他：「這兩天服務了幾個客人？」該業務員回答：「只服務了一個客人。」總經理皺眉頭問：「怎麼那麼少？別的業務員兩天起碼服務20位客人。那你做了多少業績？」業務員回答 ：「大約120萬美元。」 總經理嚇了一跳，問業務員賣了哪些東西？業務員說他賣了釣鉤、釣魚線、釣竿、遊艇，為了方便移動遊艇到各碼頭，又賣對方了一部卡車。總經理又問：「那是一個什麼樣的富翁？」「那個客人穿著拖鞋、短褲、汗衫，突然跑進來要買衛生棉。我跟他說，你要買衛生棉，一定是太太那個來了，肯定沒搞頭，要不要考慮去外島釣魚？我們聊得很高興，他決定以後有空就去釣魚。我這兩天就陪他去找其他部門負責人談遊艇規格、價格⋯⋯。」 從上述的故事，你會想到什麼？為什麼這位業務員不但搞定客戶，還搞定百貨公司眾多部門，跟他合作？我在新書《工作者每天精進1%的持續成長思維》寫了這個故事，背後有不少啟發業務人員的道理。…

一位主管因為善待部屬，部下都樂意為他賣命。在主管調單位後，許多下屬希望跟著走，卻未能如願；而新接任的主管又與原主管的帶人方式大相逕庭，致使短時間大群員工離職。 留下來的人這樣描述原主管：無論員工職位高低，他都展現高度向我們學習的意願；他會犧牲自己的利益來滿足部下的需求；他也常鼓勵公司和部屬要負起回饋社區和社會的責任。 這位主管讓我想起戰國四公子（齊孟嘗君、趙平原君、楚春申君、魏信陵君），尤其是魏公子信陵君。漢高祖劉邦年輕時，便久聞魏公子德才兼備，稱帝後每次經過大梁（信陵君故鄉），常親自前往祭祀，後來更專設5戶人家，負責看護他的墳墓。詩人李白也曾以二首詩讚頌信陵君，其中一句「大梁貴公子，氣蓋蒼梧雲。」道出李白對於信陵君的景仰。何以一位魏國公子能獲得劉邦和李白如此地敬重和崇拜呢？ 謙恭下士、急人之困的品格， 構築信陵君的領導力 信陵君禮賢下士，家裡養了3000名食客。他聽說一位看守城門的隱士，名叫侯嬴，70多歲仍生活困頓，因此派人送禮，但對方卻不收。信陵君於是大擺筵席，宴請賓客，等到客人坐定，再帶著隨從，空著車上左邊的位置（古代乘車以左邊為尊位），親自前往迎接。…

新冠肺炎迫使航空業進入寒冬，攤開全球營收前30大航空公司財報，2020年第二季僅剩4家公司獲利。其中，華航以近1億美元（約新台幣28億1547萬元）獲利暫居第一。長期擔任華航獨立董事的台灣大學會計系特聘教授林世銘分享他的觀察，我也由此重新解讀組織逆勢變革的重要機遇。 穩定人事、財務、飛機， 第二季獲利近1億美元 我們可以從3個面向解讀華航逆勢突圍的策略： 1.人事策略：高階帶頭減薪。2020年2月，華航高階主管立即做出帶頭減薪一成的決定。同年4月，華航的國際與兩岸航線載客率掉到只剩0.76%；為了減少虧損，華航與工會排定勞資協商。 經歷4個多小時的談判，從一級主管、二級主管到一般員工，達成減薪的決議。以副總經理、協理等一級主管來說，減全薪25%；經理、副理、組長等二級主管減全薪20%；一般員工則減全薪15%。顯見高階主管一開始帶頭減薪的策略，成功贏得工會的認同與支持。…

雖然疫情衝擊整體經濟，但拆分行業來觀察，並非全體表現拙劣，而是強者和弱者的差距愈加明顯，2021年將是企業洗牌的一年。據BCG觀察，強者與弱者同樣受到衝擊，但前者更有「韌性」，能於此時擴大競爭優勢。 BCG將韌性區分為免疫力（immunity）和恢復力（recovery）兩個面向。當兩間企業原本處於相同起跑點，被歸屬於高免疫、高恢復的企業在受衝擊之後，更有機會穩定供貨、搶奪競爭者的客戶，藉機擴大市占率。以下根據供應鏈的各環節，分享提高免疫力和恢復力的實際做法。 提高免疫力： 降低人力、布點廣避免斷鏈 免疫力是指，發生如疫情等事件時，企業受到的負面衝擊程度，免疫愈強，受到衝擊愈小。免疫力高的企業有兩種特色，首先，自動化程度高，即便員工無法出門上班，也不影響訂單；第二，布點廣泛，當許多國家管制進出口，依然確保零組件的貨源不斷。 落實到供應鏈的流程中，有幾個比較具體的做法。比如建立自動化生產中常見的數位分身（Digital…