Manager Today 經理人 No.197_Apr-21

心理學有個理論叫「過度自信」，不用翻開教科書，我們也能在生活周遭想像出幾個這樣的人，甚或你自己就是個過度自信者，總是認為自己比大多數人優秀、聰明，比起大部分人也比較不會出錯、犯傻。 許多學者做了相關研究，如《不當決策》書裡舉的例子：88%的美國人相信自己開車，比50%的同儕駕駛人更安全（甚至有60%的人宣稱自己是前20%的頂尖駕駛）；約95%的MBA學生認為自己在班上排名前50%；94%的教授確信，自己在教授群裡排名前50%。 如果把數字攤在受訪者面前，請他們解釋100個人裡，為什麼有95人覺得自己排名前50？很多受訪者一定還會覺得是「別人」、絕不是自己，自不量力。 《呆伯特》系列漫畫作者史考特・亞當斯（Scott…

城邦媒體集團首席執行長、商周出版發行人。曾任《卓越》雜誌、《保險行銷》雜誌總編輯，曾被金石堂書店選為1997年出版風雲人物。何飛鵬部落格：http://blog.pixnet.net/feipengho 我曾有一次非常失敗的談話經驗： 有一個主管面對一個很麻煩的員工，他有一些不好的工作習慣，也犯過一些重大錯誤。雖然主管告誡過，但不太有效果，於是請我協助處理。 我正式約談這位員工，當時我創業不久，不太有這類事情的經驗，面談時，我先從閒聊開始，聊起最近的工作近況，接著才談了一些我對他工作的看好。我先談了他做的還不錯的事，也給予一定程度的肯定，最後才切入正題，談了一些他的問題，也給予要他改正的建議。 沒想到幾天後，主管來問我，那一天我和這位員工談了什麼？因為這位員工和我談完之後，到處和同事說，我很肯定他的工作，言下有得意之態。 這個結果大出我的意料，我開始檢討我到底犯了什麼錯？…

中華經營智慧分享協會（MISA）理事長、大聯大控股董事長。於半導體零組件領域超過40年資歷，著有《管理者每天精進1%的決策躍升思維》《工作者每天精進1%的持續成長思維》等書。 有一次我到高雄一趟，本來是同仁父親過世，我要去致意，但告別式是下午，我就想趁上午到高雄分公司一趟。 我原本以為分公司的幹部會把資料準備好，在會議室向我簡報，沒想到抵達以後，他們說會議室正在施工裝潢，今天不方便開會，讓我有點錯愕。裝潢改期不難，但是董事長或總經理這種層級的長官難得來一次，分公司主管怎麼不懂得利用機會，報告成果、爭取資源呢？ 又有一次，銀行打電話來說，高階主管要帶屬下來拜訪我跟公司的財務主管。財務主管向我報告，我自然問：對方有什麼事要來談嗎？財務主管有點輕忽地說，對方只是順道來坐坐。然而，若財務主管都沒準備，就算我參加，對方來了也只是閒聊，完全沒有建設性的成果。 相反地，也有重視機會的同仁。像我到北京有行程，北京的主管知道從我下飛機到第二天中午的行程，中間還有一段空檔，他就問：「如果我到機場接您，您可不可以跟我一起去拜會某位重要客戶？第二天早上，我還約了一位重要供應商，您可否和我們一起吃早餐？」…

國立中央大學人力資源管理研究所副教授，美國密西根州立大學工業關係與人力資源管理博士。曾任國立中央大學人力資源管理研究所所長、管理學院EMBA執行長。 自20世紀以來，企業醜聞頻傳，例如安隆（Enron）的詐欺案，而近年來，社會媒體假新聞肆虐全球，這些事件都涉及「誠信」的問題，因此，以道德為基礎的領導理論逐漸成為主流，例如真誠領導（authentic leadership）。 真誠領導可以理解為，領導人如何通過領導力真實地反映自己，在面對自己時，是真實無偽的。對此，現代領導人必須深省：「領導能力對追隨者和組織是否是真誠和有益的，還是傷害的和不道德的？」 春秋時期齊國丞相晏嬰（後人尊稱他為晏子），個人認為是真誠領導的代表性人物。司馬遷在《史記》中對他推崇備至：晏子向國君諫諍，因而冒犯他的顏面，這正是上朝就想盡忠，退朝就想補過的人呀！倘若晏子還活著，即使要我當馬車夫為他執鞭駕車，我也欣然嚮往！ 什麼是真誠領導？以下舉幾個晏子的故事來闡釋。 道德為本我為真， 尊重他人懂感恩…

東吳大學企業管理學系副教授，政治大學科技管理與智慧財產研究所畢業，現任東吳大學數位貨幣與金融研究中心執行長，主要研究領域為商業模式創新，數位轉型與組織變革。 成立於1998年的全聯福利中心（下稱全聯），近年成為連鎖超市數位轉型的典範之一。2019年5月啟動的行動支付「PX Pay」，上線兩周創下百萬下載紀錄，至今已突破700萬用戶，晉升台灣前三大（第一是Line Pay；第二是街口支付）行動支付。 整合線下與線上， 開展4大數位服務 分析全聯近幾次的數位創新如下： 1.服務節流的效率經濟，以行動支付加速線下結帳流程。全聯PX Pay的出發點，在於解決婆媽族排隊結帳的痛點。過去，常出現收銀人員手忙腳亂的窘境，一邊結帳找零，一邊給點數、發票，還要幫顧客裝袋，全聯常在廣告中自嘲的「請支援收銀」成為常態。 因此，縮短客戶等候時間成為開發PX Pay的核心利基。透過獎勵機制、會員對會員的「地推部隊」等，PX Pay首戰告捷。不但臨櫃服務效率提升，PX Pay的節流設計也反映在供應商的存貨管理與內部行銷管理。…

波士頓顧問公司（BCG，Boston Consulting Group）台北辦公室負責人、董事總經理暨全球合夥人。 英特爾（Intel）前執行長鮑伯．史旺（Bob Swan）曾表示，「糟糕的公司被危機摧毀，優秀的公司在危機中生存，只有卓越的企業因危機而壯大。」這個觀念連帶引發更多討論：卓越的企業如何保有韌性，才能在受衝擊的時候，受損較小、更快恢復？ 我在之前的專欄提到，現代的供應鏈管理被簡化成一門追求成本和效率的科學。但Covid-19使更多領導者意識到，為了應付危機和不確定性，有時候反而必須犧牲效率，才能提高企業面對環境衝擊的「韌性」。 所謂的韌性，可先解構成3種能力（參見圖表），包含預見危機、危機緩衝、適應和塑造優勢，再往下拆分為6大任務，分別是審慎（prudence）、保留冗餘（redundancy）、多樣化（diversity）、模組化（modularity）、適應性（adaptiveness）、產業鑲嵌（embeddedness）。…