Manager Today 經理人 No.208_Mar-22

蒐集、解讀和分析數字，進而引導行為、形成決策，其實是不需要特別說明或強調的觀念，因為這是人的本能，也是習慣。 褲子變緊了、體重減少了、血壓升高了、存款變少了、朋友變少了等等，只要數字發生改變，特別是出現明顯的異常，都會對人發出警訊。至於會不會根據數字的變動，採取相應的行動，則要看數字的增減幅度大小，以及個人的行動力和決心而定。 工作上也是如此，最常見的情況就是看到財報上某個數字，跟去年相比落差特別大，自然就會特別留意，即時採取因應之道。 講到這裡，看似簡單，只用到了數學上的加減乘除，這當中還是有些細節要當心，包括數字運算是否正確，以及看見異常的數字時，是否能夠追根究柢找出落差的根源。 進入大數據時代，對於工作者來說，提升數據素養變得愈益急迫，原因很簡單：數據變多、分析工具變厲害、運算能力變得更強大，當你想要什麼數據，電腦都能很快跑出來，問題反而回到工作者身上，我們必須具備很清楚的問題意識，知道自己究竟想要了解什麼、分析什麼、解決什麼問題，才不枉費科技的進步。…

城邦媒體集團首席執行長、商周出版發行人。曾任《卓越》雜誌、《保險行銷》雜誌總編輯，曾被金石堂書店選為1997年出版風雲人物。何飛鵬部落格：http://blog.pixnet.net/feipengho 和一位年輕的創業家午餐，談到他最近的營運狀況，他說他們公司的工程師需求，規格開了幾個月，竟然沒有一個人來應徵，長期缺人，只能用現有人力硬撐。 他害怕的是，不只是新的工程師找不到，恐怕原來的工程師也留不住，由於外界的吸引力太大，現有的工程師也蠢蠢欲動。 他做的生意是架設網站，替許多中小企業提供服務，生意不愁，許多公司需要這種服務，只是單價並不好，毛利並不高，昔日因為還過得去，也就勉強做，並沒有設法改變。 「但現在看起來不行了，一旦找不到新人，再加上原有的人可能被挖走，我的生意就做不下去了！」 「那你準備怎麼辦呢？」我問。 「我已經下定決心了，我會給全體員工加薪，而且大幅度一次調好調滿，把員工薪水一次調到我能忍受的最高限，大概調高20%左右！」他的回答堅定而決絕。 「那公司負擔得起嗎？」 「我也不確定，但不調薪已沒路可走，先把薪水調起來再說吧！」…

東吳大學企業管理學系副教授，政治大學科技管理與智慧財產研究所畢業，現任東吳大學數位貨幣與金融研究中心執行長，主要研究領域為商業模式創新，數位轉型與組織變革。 在2021年12月，B型實驗室（B Lab）公布最新認證為B型企業的5家台灣公司，包括環境友善種子、陽光伏特家、大小創意、淨毒五郎、青瓢。B型企業認證於2007年設立，致力於使「人們的商業活動發揮對社會及環境的正面影響力」（people using business as a force for good）。目前全球共7個據點，台灣成立於2016年1月，稱為社團法人B型企業協會（B Lab Taiwan），也是亞洲唯一一個辦公室。 B型企業的核心價值是與環境、社會共好，和傳統企業以獲利為目標不同；也因此，我們無法以傳統年度績效指標衡量B型企業經營的良窳。企業獲得B型企業認證不是件容易的事，評鑑總分200分，必須回答250道題，包含環境友善、社區發展、公司治理、員工照顧、客戶影響力等5面向，拿到80分以上才能成為B型企業，台灣至今僅有33家企業取得認證。這些公司究竟有哪些經營哲學值得借鏡？下以環境友善種子（下稱友種）為例。…

波士頓顧問公司（BCG，Boston Consulting Group）台北辦公室負責人、董事總經理暨全球合夥人。 上期專欄，我解釋了「轉型長」和「轉型辦公室」，以及它們該在組織的哪一層級，比較容易出現好結果。本期繼續介紹轉型團隊的組成、建立和治理。 就我觀察台灣企業，成功轉型的公司，2/3是有轉型辦公室的。首先，強調轉型「辦公室」（TMO，Transformation Management Office），是因為轉型成功，不光是轉型長一人的功勞，必須仰賴團隊，才能順利促成。 從整個組織結構（參見右圖）來看，最上層是轉型執行委員會（Leadership of Transformation Committee），由執行長、轉型長和贊助人組成；右邊TMO，下面是待執行的任務。一般來說，任務數量約10∼20個，畢竟從靠近客戶的業務、行銷，到後端的採購、研發、人資、財務都要轉型。其中，幾個職位需要解釋： 五臟俱全的團隊組成，是滾動轉型的前提 贊助人：跟執行長、轉型長討論策略，可能是公司董事、機構投資人，或者公司派系較多，譬如副總就有好幾個，分別管後端營運、業務行銷，他們同樣可能是贊助人。…

現任關鍵評論網媒體集團整合長及財務長，曾任城邦媒體控股集團總經理及財務長、資誠會計師事務所協理，具有台灣、美國、中國會計師資格。 所謂總部開銷，原則上，就是總部決定的開銷，該不該分攤給事業單位？如果基於使用者付費原則，當然要分攤，各事業單位分攤的占比有很多計算基礎，如按營業額、獲利額、使用坪數、存貨數量、交易傳票量、合約數量、員工人數等等，標準看起來很清楚，但執行上爭議不斷。 以全集團集中辦公為例，辦公室租金分攤，依各事業單位使用坪數為分攤基礎，符合使用者付費原則，看似簡單，但總會人進人出，出現閒置空間怎麼辦？若以各事業單位所需座位數分攤，但會有共用或獨用的會議室，還要有置放事務機、裝訂、收發等等用品的公區，怎麼攤？遇到事業單位縮編或擴編，考量辦公室租約通常期間不短，再加上退租及增租也有規範，退租有違約金及復原費，增租有裝潢費且每坪租金恐會增減，倘若我這事業單位是配合別人的增減租而有異動，該誰來負擔？事業單位間要喬的事情，多不可數。因為集中辦公，還有衍生的大樓管理清潔費，這理應簡單許多，就跟著租金分攤走，但大樓管理清潔費還包括水電費、維修費、值班工資、洗手間用品等。…

國立台灣大學商學研究所特聘教授及科技政策與產業發展研究中心主任，美國壬色列理工學院（RPI）管理博士，專長領域為策略及創新管理。 籃球明星史考提．皮朋（Scottie Pippen）於1987年進入NBA職業籃球聯盟，長期效力於芝加哥公牛隊（Chicago Bulls），襄助籃球之神麥克．喬丹（Michael Jordan），拿到六枚NBA總冠軍戒指，創造眾所周知的公牛王朝，被稱為「NBA天下第二人」；三國曹魏時期，司馬懿輔佐曹操、曹丕、曹叡與曹芳等四代君主，抵禦蜀漢的北伐軍，堅守疆土。 觀諸歷史，古往今來有許多成名領導者之所以能夠完成重要功績，背後都是有了關鍵第二人的輔佐，才能完成大業，就像上述皮朋及司馬懿的例子。但不管在學術或實務上，大家通常傾向聚焦探討、讚揚領導者（老大）的豐功偉業，而忽略或較少討論襄助者（老二）的角色及貢獻。以下筆者從幕後襄助、良駒伯樂、專業建功及輔佐名留等4種身為老二所具備的特色，來分享「位居老二，何樂不為？」 的策略思維。 從旁輔佐壓力小、關注少，遇貴人賞識更能發揮實力…