Manager Today 經理人 No.214_Sep-22

說實話，會員制一點都不新鮮。我還記得，人生第一張會員卡，必須湊滿40點才能換得。由於每一點得消費滿500元，對於當時還是大學生的我，有點考驗，我卻樂在其中。等到會員卡終於到手後，我持續消費，直到有一天，收到了一張「終身會員卡」（沒記錯的話，到期日標註為西元9999年）。 事後看來，這個集點換會員的過程到結果，我都是「原價」購物，拿到會員卡之後的優惠也不過9折。顯然，吸引我在商家消費的誘因，不只是那10%的「價差」，而是符合我個人所認定的「價值」。換句話說，組織做會員制的起心動念是什麼，就會吸引到什麼樣的消費者。 如果企業以「衝會員數」為核心，我們就會看到加入會員享折扣的行銷手法，吸引到的就會是追求性價比的消費者，沒有折扣也就離開了。 如果是以「衝高營收」為目的，那麼消費者就會感受到強迫推銷、長期綁約（綁約愈久年費愈低）、削價競爭、解約困難的營銷手段，非但無法一試成主顧，反而一到期就解約。…

創辦人 何飛鵬 Fei Peng Ho 執行長 陳素蘭 Katie Chen 編輯部 總編輯 齊立文 Liwen Chi 副總編輯 張玉琦 Amy Chang 資深採訪編輯 高士閔 Winston Kao 林庭安 Natalie Lin 盧廷羲 Yuuto Lu 採訪編輯 吳美欣 May Wu 簡鈺璇 Suzuki Chien 高季芃 Chipeng Kao 文稿主編 邵蓓宣 Pei H. Shao 執行編輯 周慈恆 Dorothy Chou 數位內容組 數位內容主編 韋惟珊 Sarah Wei 資深內容企劃經理 溫為翔 Weihsiang Wen 資深數位內容企劃 林柏源 Bo Yan Lin 資深企劃編輯 張良姿 Liang Zi Chang 網站營運編輯 陳怡臻 Janice Chen 數位內容編輯 王宥筑 Youju Wang 莊文源 Andrew Zhuang 營運平台 財會部 財會總監 劉旭芬 Bella Liu 財會副理王秀玉 Kelly Wang 財會專員謝佳伶 Nana Xie 人資行政部 人資總監 王文琤 Melisa Wang 人資主任 陳佩伶 Penny…

我時常參加BU的新書評估討論會，當編輯報告完新書的概況之後，大家就開始發表意見，看看是否值得出版。 有一個單位的主管，總是第一個發表意見，陳述他的看法，或同意出版、或反對，每一次看他率先發言，我心中都覺得不妥，但也來不及阻止，只能靜觀後續發展。 在他發言之後，在後面發言的同事們都十分為難，如果附合他的講法，都有逢迎拍馬之嫌，如果同事們表達了不同的說法，似乎又怕得罪他，所以許多人都說得語焉不詳，模擬兩可，因為主管的率先發言，使整個會議進行得十分不順利。 有過幾次這樣的經驗之後，我終於忍不住找這位主管來談話。 我告訴這位主管：在自己的部門中開會，你是最大的主管，討論的時候，千萬不要率先發言、表態，當你先發言之後，其他的人是要認同你？還是反對你？這會弄得所有的部屬們很尷尬。 最好的做法是，讓所有的部屬們先發言，這樣大家才能暢所欲言，至於最後你要怎麼說，也不用有任何顧忌，可以直言不諱。 主管是單位中的最高職位，大家對你都是敬畏有加，而且你的一言一行，動見觀瞻，影響深遠。一旦你先表態，難免大家順著你的風向附和，而喪失了公開討論，集思廣益的效果。…

許多公司在疫情期間考量員工的安全，實行遠距辦公，但並非所有職務都適用。對比原本坐在辦公室的員工，這些要到特定現場才能完成工作的人，BCG稱之為「無辦公桌工作者」（deskless workers），像是物流業者、護理師、建築人員、飯店員工、餐飲及零售店員等。 4成現場工作者想離職，無發展性、無彈性是主因 這些缺乏遠距辦公彈性的員工，占多數國家總勞動力的7成以上，產業遍及零售、醫療保健、製造、酒店、運輸等，卻不一定得到領導者足夠多的關照。據BCG調查，有近4成的無辦公桌工作者打算在半年內離職，愈年輕的員工想辭職的心情愈強烈，Z世代中5成的人都考慮異動。 為什麼他們想走？該調查顯示前5大考量：職涯無發展性、薪水、工作地點和時間缺乏彈性、工作與生活難以平衡、職位沒樂趣。 疫情期間，全世界都看見無辦公桌工人的重要性。他們開車運送人們工作和生活所需的貨物；他們照顧生病、需要長期看護的患者；他們為人們造橋鋪路；他們守在旅館，滿足那些防疫隔離的需求。如果這些人逃離工作崗位，整個社會將難以運轉，值得領導者多加重視。…

目前稅制的所得歸戶，算是嚴謹，若要省稅，則須努力在條條框框的各類稅法中，交叉比對尋出得以省稅的縫隙，透過相對複雜的架構調整或交易安排，塞進省稅的縫隙裡，在我看來，省稅是一門整合稅法和經營的創意。在上期專欄中，我談過幾種節稅方式，這期繼續介紹幾種節稅途徑。 招式5.以併購溢價抵扣課稅所得： 企業併購法中有一大塊稅務利多，如圖4。B公司用$100收購淨值$40的C公司，產生$60的溢價，在會計原則要求的鑑價裡，$60的溢價需區別可辨認的資產（如客戶關係，粗抓$15）及不可辨認的商譽（粗抓$45），假設B公司概括承受C公司後，消滅C公司，依企業併購法，這不可辨認的$45商譽可平均抵扣B公司未來15年的課稅所得。（註：依111年5月三讀通過的企業併購法，除了原本$45商譽可以抵扣B公司的課稅所得外，連符合營業秘密法的可辨認資產$15，都可平均抵扣B公司未來10年的課稅所得）。 通常，併購溢價不小，當B公司盤算著透過C公司商譽極大化及消滅C公司的手段來享受最大租稅優惠時，或許可以增加B公司併購C公司的意願，相信這也是企業併購法立法目的之一。 招式6.設公司報銷私人開銷：…

德川家康（1542～1616）為日本戰國時代的大名，與同時期的織田信長、豐臣秀吉並稱「戰國三傑」。元和年間擔任朝廷的太政大臣，江戶幕府第一代征夷大將軍，為當時日本的實際政治領袖，其江戶幕府結束日本戰國時代，開啟長期和平統治。 司馬懿（179～251）是三國時期魏國權臣、政治軍事家，亦是西晉王朝的奠基人。曾抵禦蜀漢丞相諸葛亮的北伐軍，堅守疆土。歷經曹操、曹丕、曹叡、曹芳四代君主，晚年發動高平陵之變，奪取曹魏政權，其孫司馬炎成為西晉開國皇帝。 活著就是硬道理！古往今來，歷史上常有強勢主導、光芒萬丈，但卻英雄氣短的領導人，因為本身健康不佳或是遭受敵人戕殺等因素，而黯然退出舞台。相對地，有些領導人卻懂得低調處事，審時度勢，而最終在人生賽局中脫穎而出。 以下筆者從發跡雖早、英雄氣短；韜光養晦、靜待時機的角度來分享「人生賽局比氣長」的策略思維。 織田信長、豐田秀吉，發跡雖早但英雄氣短…