Manager Today 經理人 No.217_Dec-22

或許很多讀者不知道，《經理人月刊》從創刊到現在，編輯部都稱「封面故事」（cover story）叫「主題學習」，英文是back to basics，秉持著回歸基本面、練好基本功的精神，每個月學習一個管理知識或技能。 從2008年舉辦第一屆，到2022年，百大經理人遴選活動已邁入第15屆，主題是「永續競爭力」。在內容製作期間，back to basics這個詞讓我特別有感觸，因為隨著氣候危機愈來愈迫在眉睫，全人類都應該回歸基本面思考：如何守護我們所生存的環境？ 今年9月間，《紐約時報》一篇報導〈不再是億萬富翁：巴塔哥尼亞創辦人捐出公司〉（Billionaire No More: Patagonia Founder Gives Away the Company）指出，休閒運動品牌巴塔哥尼亞（未上市公司）的創辦人伊方．修納（Yvon Chouinard），偕同妻子和兩名成年子女，決定轉移他們在公司的所有股份，價值約30億美元，分別捐贈給兩個新成立的組織：巴塔哥尼亞公益信託（Patagonia Purpose Trust）和非營利組織Holdfast…

創辦人 何飛鵬 Fei Peng Ho 執行長 陳素蘭 Katie Chen 編輯部 總編輯 齊立文 Liwen Chi 副總編輯 張玉琦 Amy Chang 資深採訪編輯 高士閔 Winston Kao 林庭安 Natalie Lin 盧廷羲 Yuuto Lu 採訪編輯 吳美欣 May Wu 簡鈺璇 Suzuki Chien 高季芃 Chipeng Kao 文稿主編 邵蓓宣 Pei H. Shao 執行編輯 周慈恆 Dorothy Chou 數位內容組 數位內容主編 韋惟珊 Sarah Wei 資深內容企劃經理 溫為翔 Weihsiang Wen 資深數位內容企劃 林柏源 Bo Yan Lin 資深企劃編輯 張良姿 Liang Zi Chang 網站營運編輯 陳怡臻 Janice Chen 數位內容編輯 王宥筑 Youju Wang 莊文源 Andrew Zhuang 營運平台 財會部 財會總監 劉旭芬 Bella Liu 財會副理王秀玉 Kelly Wang 財會專員謝佳伶 Nana Xie 人資行政部 人資總監 王文琤 Melisa Wang 人資主任 陳佩伶 Penny…

每個人都有缺點，但是所有的人都很難承認，而且往往又否認自己的缺點。 根據兩位心理學家鄧寧（Dunning）及克魯格（Kruger）的研究：能力不足的人往往高估自己的努力。他們的研究指出，在一個班級中請每一個人填寫1.自覺在該領域的能力，2.自覺在該領域的考試分數，然後實際下去考試，把這三者做一個比較，發覺實際考試成績愈差的人，覺得自己的能力愈好，與實際的成績差距越大。這說明了能力差的人，愈發自我感覺良好，這個理論稱為達克效應（Dunning-Kruger effect）。 在我經營企業的過程，我更充分體會到達克效應。每年我們都要打考績，考績好的人獎金多，調薪高，但是總有許多人對考績結果不滿意，也會有人拿著考績結果來質疑。 曾經有一個考績在末段班的人，質疑他自己的考績，我問他如果把所有的同事分成3等分，你認為自己的表現在哪一個等分？他回答：他自覺應該是在表現好的前1/3。他的回答，讓我非常意外，自己的評價竟然與事實有如此巨大的落差。 當我知道自己有看不清楚自己的缺點時，我花了很大的精神改進這個缺點，我分成5步驟來改進：覺察、承認、面對、學習、改正。…

上一期專欄我談了CEO最重視的事情，這一期反過來分享那些很重要、卻沒被CEO擺在第一位的事。BCG將企業針對未來工作的準備區分為12個項目，調查350間公司高管，分別評價重要度和準備度，發現在以人為本的相關維度上，即便高管認為重要度高，但準備度仍不足。相關維度包含以下4大類： 「以人為本」喊得響， 相關舉措仍不足 1.促發團隊能力的領導模式（generative leadership）： 最典型的領導者是微軟（Microsoft）執行長薩蒂亞．納德拉（Satya Nadella），將企業從為股東取得最大報酬，轉向服務所有利害關係人，包含員工、社區、整個社會。面對混合工作模式，也能讓公司內的主管富有同理心，啟發和激勵不同類型員工的能力，同時高度信賴員工潛力，願意體察、授權第一線工作者。 2.打造持續學習的機制：…

日前在新創團隊裡，遇到良善的同仁甲，每回我們一起討論案子該做還是不該做時，他總能說出一大堆該做的優點，其間卻穿插了許多不該做的理由，著實讓我摸不著頭緒。 據我所知，主管因為他的回答總是模稜兩可，問了也是白搭，對他的考評總落在中等以下。有天，我忍不住問他：「你分析了這麼多，結論是要做還是不做？」總是等到我咄咄逼問且不耐煩時，才勉強說出真心話，因為他不想得罪人，以和為貴。 久而久之，我發現甲冒著風險說出來的真心話，挺有經驗謀略，我開始有意無意在他主管面前，發揚光大他的意見，漸漸地，他的主管發現他是個不可或缺的人才。他任職了5年後，主管才發現他的好，如果沒有我在旁煽風點火，真不知何年何月他才能遇見伯樂。 「以和為貴」的好聽話， 導致組織決策失準 日前因緣際會與新創團隊閒聊，我上心的故事是，討論專案值不值得做，為了符合編輯部A同事要執行專案的願望，行銷部B同事做了極端大膽的收入預估，只求主管沒有說不的理由。結果如我所料，開銷全花光，收入沒進來，此專案失敗收場。我好奇地追問：「行銷部做極端大膽收入預估的時候，是打從心裡有把握做得到？還是想曚騙過關？」…

曾聽日本朋友提及，舉世震驚的東日本大地震發生後，由於台灣亦是地震頻繁地區，部分在台日商即在公司準備飲用水、乾糧與安全帽，發生災害時可以派上用場。沒想到，這些「以防萬一」的水與乾糧，在平常同仁加班時就被吃掉了，讓這些日本人啼笑皆非。一般人常有一種感覺，那就是最壞的狀況應該不會發生，若發生也應該不會發生在自己身上，在平時就把緊急用的備品吃掉的例子，就反映了這種心態。不過這種機率問題，若僅靠領導者的直覺，企業面臨的風險可能很高。 首先，在總體環境裡的地緣政治方面，烏俄戰爭開戰前，有軍事分析專家預測應該不會打，或者若開打，戰爭將很快結束的評論。沒想到戰事膠著，影響歐洲，甚至全球的經濟；而美中兩強的對峙，不僅不見緩和，甚至許多技術禁令傾巢而出，如美國晶片法案，不僅影響美國半導體廠商，臺灣廠商也被迫可能要選邊站。 又如這幾年極端氣候成了新常態，全球各地都受到颱風、水災及旱災的肆虐，不僅民眾財產生命受到威脅、企業的營運也停擺。像是萊茵河是歐洲大陸最重要的河流之一，更是德國、荷蘭和瑞士經濟的支柱，但今年夏天乾旱水位變低，船舶幾乎無法通行，阻礙柴油和煤炭等大宗貨物的流通，影響歐洲能源及物流運輸。…