Manager Today 經理人 No.218_Jan-23

積少成多、積沙成塔、滴水穿石、千里之行始於足下⋯⋯看到這些字眼，道理我都懂，邏輯也簡單，但是我不太會受到激勵，可能是太老生常談了；也可能是結果很美，但是通往結果的路途太遙遠，距離反而產生不了美感。 奇妙的是，換一種表達方式，感受截然不同。像是在《複利效應》書裡提到的「神奇的1美分」（The Magic Penny）：讓你在「立刻拿到現金300萬美元」和「只得到1美分，但是連續31天，你的錢都會漲1倍」之間做選擇。這個故事當然是預設了，選擇立即滿足的人，不會花錢，也不懂得投資，所以到了第31天，資產還是300萬美元，但是選了1美分的人，到了第31天，資產會變成1073萬7418.2美元。 這個例子還有個古老版本，據說某個國王為了獎勵發明西洋棋的人，問他想要什麼獎賞？對方回答，只要在棋盤的64格裡，每天放入比前一天多1倍的麥粒。這個故事的威力更強大，從1粒麥子算起，估算到第64格，已經是一個19位數的數字；再把1～64格加總，是一個20位數，據說數量多到是糧食生產大國幾百年的產量。…

創辦人 何飛鵬 Fei Peng Ho 執行長 陳素蘭 Katie Chen 編輯部 總編輯 齊立文 Liwen Chi 副總編輯 張玉琦 Amy Chang 資深採訪編輯 高士閔 Winston Kao 林庭安 Natalie Lin 盧廷羲 Yuuto Lu 採訪編輯 吳美欣 May Wu 簡鈺璇 Suzuki Chien 高季芃 Chipeng Kao 文稿主編 邵蓓宣 Pei H. Shao 執行編輯 周慈恆 Dorothy Chou 數位內容組 數位內容主編 韋惟珊 Sarah Wei 資深內容企劃經理 溫為翔 Weihsiang Wen 資深數位內容企劃 林柏源 Bo Yan Lin 資深企劃編輯 張良姿 Liang Zi Chang 網站營運編輯 陳怡臻 Janice Chen 數位內容編輯 王宥筑 Youju Wang 莊文源 Andrew Zhuang 營運平台 財會部 財會總監 劉旭芬 Bella Liu 財會副理王秀玉 Kelly Wang 財會專員謝佳伶 Nana Xie 人資行政部 人資總監 王文琤 Melisa Wang 人資主任 陳佩伶 Penny…

當我剛開始創業的時候，員工數只有幾十個人，那時候我把每個員工都當是手上的寶，我都十分珍惜，每個人我都仔細關照，精心培養，就這樣，也真的培養出許多能幹的核心團隊成員。 可是當我的員工變多了，組織變大了，團隊成員超過百人以上時，我就發覺我的注意力不夠用了，我只能注意我身邊的幹部，以及一些表現傑出的底層員工，我無法關注到所有的人。 可是關注表現傑出的員工，仍然是我非常關心的事，在我無法關注所有人的狀況下，我又如何關注有潛力的員工呢？ 在我思考這個命題的時候，我發現了一個道理：有潛力的員工，要他對公司也有認同時，才值得關注，如果他能力強，但對公司缺乏認同，隨時可能離職的狀況下，我花時間關心他，結果也是枉然。 那又要如何認定員工對公司的認同呢？ 經過長時間的測試後，我發覺了一個「2年的認同定律」，就是一個底層員工一定要在組織工作2年之後，才算是穩定下來，也才逐漸開始對組織產生認同感。 一個基層員工剛進到一個公司，前半年是處在摸索適應期，這時候著重的是自己和組織的關係，談不上對組織的了解，更談不上認同。…

一個10人的團隊，每個員工埋頭苦幹也只能發揮20%、創造2人戰力，但加入一個厲害主管，能讓每位員工都發揮到100%，產出的價值立刻提升5倍。BCG將這種厲害主管稱為促發型領導者（generative leadership），他們不是自己跳下去動手做，而是一面授權（empower）、給員工更大的權力，一面激發（inspire）團隊的工作動力。 具體來說該怎麼做？我從微軟（Microsoft）執行長薩蒂亞．納德拉（Satya Nadella）身上學到「頭、手、心」3件事：領導者的腦袋，要為了所有利害關係人思考未來；領導者的手，必須有效調整工作，讓員工有足夠的權限、能夠敏捷地測試新方法；領導者的心，能和員工靠在一起，給予認可和鼓舞，建構正向的工作環境。這3者平衡協作，造就卓越的領導者。 為所有利害關係人，創造有益的未來 1.為了遠大的願景，重新構想做生意的方法：促發型領導者擁有遠大的願景，會為了所有利害關係人重新形塑生意。對他們來說，ESG絕非象徵性任務，友善環境、社會公益、公司治理是跟企業如何賺錢同等重要的事。…

從2022年開始，國際政局詭譎，全球股市悲觀。這幾個月，國際知名科技公司如Meta（前身為Facebook）、推特（Twitter）、亞馬遜（Amazon）等等，陸續發出大幅裁員的新聞，為了跨越經濟寒冬，企業常用裁員的方式度小月。除了可砍下和員工直接相關的工資、福利等，還能省下間接相關的管理或支援後勤開銷。 Meta創辦人暨執行長馬克．佐克伯（Mark Zuckerberg）被內部員工錄下的一段話語：「…實際上，公司裡有很多人都不應該留在這裡（a bunch of people at the company who shouldn't be here）」，意味著連CEO都發現公司裡有一大堆冗員。 伊隆．馬斯克（Elon Musk）也發出對Twitter 2.0的期許，要求員工書面切結：「…全力以赴（extremely hardcore），面對長時間高壓工作 （working long hours at high intensity），力求出色表現，才能獲得及格分數…」，接著，砍掉了近2/3員工，在我看來，這個切結，反映出原本大多數Twitter員工，根本不願為公司拚命。…

在2022年10月，台積電總裁魏哲家發布內部公開信，鼓勵員工多休假，引發股民的關注與討論。當時部分產業因疫情，包括海運、半導體、生技產業等，迎來前所未有的榮景。然而，今年下半年成熟製程產品開始供過於求，庫存多到要明年上半年才消化得完。 從供應鏈管理的角度來看，台積電鼓勵員工休假，是因應2年多來訂單蜂擁而至的加班調整措施，鼓勵員工休假能讓員工調適身心，也可以控管年假換薪水預算的措施。然而，若員工被公司「鼓勵」休假，主因是產能過剩，導致供過於求，這就是身處供應鏈體系中管理決策者，有必要探究的地方。 市場供需不斷循環，供不應求常伴隨供過於求 產銷供應鏈的失衡與管控中，供貨波動議題一直都有非常多的研究，已建構出相當成熟的理論基礎。1960年代麻省理工管理學院佛睿．思特（Jay W. Forrester）研究工業動力學（industrial…