Wealth Magazine 財訊雙週刊 No.574_Jan-31-19

對投資人來說，金狗年無疑是辛 苦的一年。美中貿易戰為全球 經濟投下巨大變數，造成全球股市行 情劇烈波動；不少投資人就算躲過了 台股的震盪，也可能在陸股上跌了一 跤，鮮少能全身而退。 金豬年的台股走勢，儘管各方見 解不一，但好消息畢竟不多；就連中 國國家主席習近平都罕見預警，須提 防黑天鵝和灰犀牛的風險，看來「波 動」與「拉鋸」是大家必須面對的投 資市場主旋律。惟買低賣高、波段操 作的道理大家都懂，但能做到有紀律 操作、順利獲利出場的人卻不多；毋 怪許多專家都建議，若非真正高手， 金豬年投資最重要的核心策略，除了 「現金為王」，就是「價值型投資」。 股神巴菲特一向是價值型投資 的擁護者，只投資能掌握趨勢的好公 司。這些公司擁有不受短期事件影響 的長期競爭力，投資人也不必時時刻 刻緊盯盤勢，就能穩穩賺進投資收 益；面對愈來愈紛亂的訊息與變化， 或許這正是金豬年克服市場波動的勝 出策略。 《財訊》本期利用四大指標，篩 選出六十檔獲利表現穩定、交投卻相 對清淡的上市櫃公司，赫然發現，投 資「冷門股」的報酬其實十分火熱， 早已成為多位達人退休致富的關鍵。 本刊針對這六十檔進一步分析，特蒐…

社會上大部分人對他們眼中的「建制」，尤其是 政界，已經深感不滿，而這早已不是新聞。 法國總統馬克宏以氣候變遷為由提高燃油稅，引發 「黃背心」抗議，是這種疏離現象的最新印證。 當今民怨大有理由：四十年來，中間偏左和中 間偏右的政治領袖擁護新自由主義，聲稱全球化、 金融化、解除管制、私有化和相關改革，將造就空 前的繁榮，但這些承諾落空了。極少數精英過得極 好，但不少人卻掉出中產階級，墜入脆弱和不安的 新世界。即使在不平等程度低、但逐漸惡化中的國 家中，領導階層也已感受到民眾的憤怒。 涓滴經濟失靈 人民對政府信任瓦解 從數據來看，法國的情況比多數國家樂觀，但 真正重要的是感受而非數據；即使法國避開了美國 前總統雷根、英國前首相柴契爾夫人年代的一些極 端作法，許多人的生活並不好過。政府為非常有錢 的人減稅，但針對一般民眾加稅，以滿足預算要 求，也難怪會有人如此憤怒。黃背心運動常出現的 一句話，反映了憤怒者的心聲：「政府在談世界末 日，我們卻擔心熬不到月底。」 簡言之，許多人完全不信任政府與從政者，也 就是要求民眾犧牲現在，換取美好的未來，根本不 可行。所謂的「涓滴」（trickle…

這些年，台灣人最喜歡把「拚經濟」的字眼掛在 嘴上，上自總統、下至販夫走卒，都希望經 濟跑得快一些。其實經濟的發展在於政策、制度設 計，不是用蠻力就可以拚出來的，這是拚經濟的第 一個錯覺，經濟發展是須按部就班、循序漸進的。 另一個錯覺是，大家希望經濟發展又快又好， 人人都迅速變有錢，這次韓國瑜在高雄市長選舉 中迅速吹起韓風、席捲戰局，他打動人心的主軸是 「貨出去，人進來，發大財！」迅速發大財是很多人 的夢想與願望，但並不是人人都可以發大財，真正 發大財的都是下足苦功的人。 投資高雄明顯轉熱 最怕虛晃一招 在迅速發大財的背景下，大家都希望中國對台 灣讓利，拉台灣一把。台灣過去的經濟成長率是保 一保二，去年上半年連續兩季出現三％成長率，是 近年難得的好成績；但和過去兩位數成長、這幾年 從保八變保六的中國相比，台灣怎麼都比不上。 其實細究經濟基本面，台灣去年全年出口三三 六○．五億美元，比前一年成長五．九％；二○一 七年出口三一七六億美元，更較一六年成長一三． 二％，和並居亞洲四小龍的其他國家相較，台灣並 不遜色。再看上市櫃公司一八年全年營收三五．一…

公司先透過代理商經營地主國一段時間後，評 估值得深入耕耘，就會設立銷售子公司，此 時須決定總經理人選。外派的長處是熟悉母公司和 產品，雙方較容易配合；找當地人的長處是能接地 氣，與客戶的溝通無礙。設立子公司，應考慮長期 的發展，而非短期的績效。 如母公司外派人，在初期將各項制度建立雛形 後，再找當地人負責營運，就是「先建廟，再找 佛」；若是直接找當地人，交付子公司建置的責 任，就是「先找佛，再建廟」。因此，總經理人選 涉及「先找佛，還是先建廟」的議題。 子公司初成立時，總經理須負責法律和稅務手 續、擬定在地主國的策略、建立組織、找人及建立 各項制度等事宜，事事都要管。隨著業務的成長， 子公司擴充，組織功能、專業人才及制度也增加， 例如：初期設立業務、人資及財會部門，其後增設 服務和物流部門後，也會新增服務和物流制度及協 助其運作的資訊系統。由於業務單純和市場特性， 組織設計、制度及資訊系統可能與母公司不同。 初期總經理是母公司外派時，人生地不熟，很 多工作都是挑戰，例如：聘人須考慮勞工法令和供 需情況，且須具備評估不同專長的能力。在建立組 織和制度時，會遵行母公司的規範；若缺乏母公司…

在筆者眼中，二○一八年的關鍵字是「變」，一 九年的關鍵字還是「變」，不過意思並不相 同。一八年變的標誌性事件，是鮑威爾上任，領導 聯準會持續穩步加息，突然間觸發了市場恐慌，不 僅債市大跌，美國股市也出現了金融危機以來最慘 烈的拋售。幾乎與此同時，中國人民銀行開始去槓 桿運動，銀行表外業務急劇收縮帶來了罕見的企業 現金流危機，一八年企業債務違約的數量比上一個 歷史紀錄的一六年多出一倍。 變：由金融經濟轉移向實體經濟 半年之後歐洲央行宣布終止債券購買計畫，退 出ＱＥ（貨幣量化寬鬆政策）。世界最大的三個中 央銀行同時收緊銀根，開啟了一場全球性的貨幣環 境正常化。這是○八年金融危機後各國央行「大水 灌漫」式ＱＥ活動的逆轉，流動性開始萎縮，將經 濟與市場帶到一個全新的貨幣環境中，世界變了。 過去十年，乃是央行百般呵護的十年，為了防 範系統性風險，各國貨幣當局主動出手平息市場逆 境。過去十年增加槓桿主要在金融市場領域內發 生，於是資產價格在去槓桿浪潮中首當其衝，股 市、債市、石油紛紛暴跌，九三％的資產種類在一 八年以投資虧損收場，這種慘澹是一九○一年以來 未曾發生過的。…

國際媒體近期常提到的企業轉型案例為微軟及 奇異（ＧＥ）。微軟公司的股票市值日前超 越蘋果，自從新任執行長納德拉二○一四年上任以 來，市值漲了將近三倍。 歸納微軟轉型的成功因素有三：選任可以有效 轉型的執行長、提出長期高績效的產品服務、改變 企業文化。納德拉撤出不擅長的市場、充分發揮微 軟強項、積極擁抱雲端運算。納德拉改變微軟企業 文化，要求員工「向外看」。他說：「我們必須求 知若渴向外界學習，把學到的帶進微軟。」 反之，奇異公司前任執行長Jack Welch 於二 ○○○年退任，由Jeff Immelt 接任，市值在十八 年間僅剩十分之一，這個公司轉型的失敗因為：選 任無法永續創新的執行長、董事會受執行長間接綁 架，無法監督執行長提出高效能的轉型戰略。 管理大師杜拉克說：不創新、就滅亡，但企業 長期的永續創新確實不容易。台積電、台達電永續 創新的成功關鍵為：第一，創辦人誠信的個人特質 轉化為有願景、有嚴謹戰略的企業文化。第二，高 品質的公司治理機制及文化，獨立董事與企業文化 相結合，以監督、協助企業的長期創新戰略形成與 執行。第三，董事會選任高效能的管理團隊，共同…