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Harvard Business Review Complex Chinese Edition 哈佛商業評論Harvard Business Review Complex Chinese Edition 哈佛商業評論

Harvard Business Review Complex Chinese Edition 哈佛商業評論

No.154_Jun-19

《哈佛商業評論》為國際商業世界最具影響力的刊物,九十餘年來孕育出許多先進的管理觀念,對全球的管理實務產生了深遠的影響。許多著名學者和專家常常先在《哈佛商業評論》上發表原創性的文章,等待迴響,然後改寫成書,如杜拉克、波特、韓第、蓋瑞‧哈默爾、大前研一的著作。☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆免費試閱 NO.140期

国家:
Taiwan
语言:
Chinese
出版商:
Acer Inc.
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12 期号

本期

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人才招募 大變革

人才短缺是當前企業的一大挑戰,然而企業在打造未來人才 庫時,常落入一些陷阱。首先,近年來科技的發展,原本應該是 企業尋才的一大助力,但企業愈是運用科技擴大撒網的範圍,愈 是網羅到不適合的人選。因為用演算法和關鍵字找出來的候選人, 並不一定適合自家企業文化,同時這些人也常常是被動推薦,而 非主動來應徵,不具工作熱情。企業應該融合科技和人為判斷, 才能讓招募流程發揮最大效益(見〈別搞砸聘雇大計〉)。 以全球知名的金融服務集團高盛為例,它就結合了科技和人 為判斷,改革原有的招募方式。這家公司過去以學歷背景來挑選 人才,但是隨著公司更加全球化,需要更多來自不同市場的人才, 原有的招募方法已不敷所需。高盛於是利用視訊面試,在全球各 地廣徵人才,獲選的再到高盛辦公室當面面試。為了維持人情味, 它也定期派出專業人員前往校園,和年輕人保持交流。而累積的 龐大面試資料,則用來分析它所重視的特質是否恰當。這樣融合 科技和人為涉入,讓高盛在世界各地網羅到最優秀的人才。(見 〈高盛變法擴充人才庫〉)。 除了招募流程上的缺失,企業也常低估了員工在面對變局時 的學習意願和能力。美國的電訊業者AT&T 善用員工學習動力的 做法,足為參考。這家公司於上世紀建立了美國電報與電話業務 的基礎設施,現在想轉型成以網際網路和雲端為主的電信業者。 它首先檢視了25 萬名員工的現有能力和所需能力的差距,接著 打造完善的線上和實體課程,藉著培養員工「成為自己職涯的執 行長」心態,來激發員工高昂的學習動機,最終把將近六成的人 力,改造成數位時代的人才(見〈員工比主管想的更勇於改變〉)。 中國大陸龐大的市場吸引了全球企業的眼光。但要在這塊市 場打開知名度,用傳統的電視、印刷等媒體來行銷,速度太慢且 效果不佳。中國的百度、阿里巴巴、騰訊已成為橫跨各種管道的 強大媒體集團。因此商品要在中國成功銷售,應走病毒式行銷, 在這些平台生態系統中擴散(見〈前進中國必修六堂行銷課〉)。 定價策略是企業最有效的利潤管理工具。台大商學研究所所 長郭佳瑋在本期中,介紹一種彈性的定價策略:收益管理,讓企 業可根據顧客願意付的價格來區隔市場,讓企業收益最大化。…

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本期協力名家contributors

羅柏.艾克斯 Robert G. Eccles 牛津大學薩伊德商學 院(Saïd Business School) 客座教授艾 克斯,多年來一直聽到 執行長們抱怨,投資人 不獎勵他們在永續發展 方面的努力。艾克斯 說,這一點即將改變。 他和合撰本期專文的另 一作者,不久前訪談許 多全球最大的資產所有 權人與資產管理公司領 導人。他們發現, 永 續投資(sustainable investing) 已成為主 流。他給執行長的建議 是什麼?「對你期望得 到的東西要很謹慎,因 為投資人即將開始嚴格 檢視你在環境、社會和 治理(ESG)方面的表 現。」 90 關鍵論述 投資人推動 企業變革 The Investor Revolution 華特.福力克 Walter Frick 福力克就讀大學時修習 政治學,但在畢業一年 之後,遇上經濟大衰退 (Great Recession)來 襲,他花了許多時間閱 讀經濟學的部落文和智 庫的研究報告,努力了 解是什麼導致大衰退, 以及如何處理。「我為 《哈佛商業評論》做的 許多工作,都起源於那 時候,」他說。福力克 是《哈佛商業評論》英 文版網站(HBR.org) 副主編,在本期報導的 新研究,說明企業如何 為經濟衰退未雨綢繆。 80 關鍵論述9%的公司 翻轉衰退 How to Survive a Recession & Thrive Afterward…

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科技公司為何 偏愛經濟學家

Why Tech Companies Hire So Many Economists 在最近一次閒聊裡,一家規模達數十億美元科 技公司的營運長告訴我們,他有興趣打造一 支內部的經濟學家團隊。他之前曾與經濟學 家合作過,對合作成果感到振奮不已。他現在想要 知道,如何讓經濟學家使用的工具組,應用在企業 的更多領域裡。他若是想要延攬一支經濟學博士團 隊,應該從何著手? 我們曾有過許多類似這樣的談話,因為經濟學 家在科技產業部門的角色日益吃重,企業也開始尋 求指引,想了解如何把經濟學家引進公司。例如, 亞馬遜默默地雇用了超過150 位擁有博士學位的 經濟學家。新延攬的人員包括各種類型,從一位首 席經濟學家(他之前是終身職經濟學教授),到多 位新科博士(他們被指派到全公司各單位,解決具 體的商業問題)。這些具體的專案包羅萬象,像是 亞馬遜商品評論的設計選項,以及估算亞馬遜網站 上的商品需求。 亞馬遜絕對不是唯一一家積極聘用經濟學博士 的企業。從Google、臉書(Facebook)和微軟(本 文作者之一艾希曾擔任微軟首席顧問經濟學家), 到Airbnb 和優步(Uber),這些企業全都擁有龐 大的經濟學博士團隊。另外數十家科技公司所聘用 的經濟學家團隊,則規模較小。 我們大半的職涯都在研究與科技產業部門相關 的議題,更晚近之時還協助建立了科技經濟學家社 群,在學術界和實務界都有。 受到這一點啟發,我們最近寫了一篇論文, 發表於《經濟觀點期刊》(Journal of Economic Perspectives ),探討經濟學家在科技產業部門的 工作,以及經濟學家的工具組,在哪些方面很自然 契合科技公司所需。 經濟學訓練如何派上用場 在本文中,我們把重點放在經濟學博士訓練 的兩個核心要素,它們早在科技公司興起之前就存 在,但後來的情況顯示,它們很適合用於科技產業 部門。 第一,經濟學領域歷經數十年發展出一套工具 組,目標是要探討實證關係,著重的技巧能夠協助 了解哪些相關性有因果關係、哪些沒有。這類相關 性的問題持續出現:優步推出的Express Pool 共 乘服務,究竟是擴張了優步的整體用戶基礎,或 只是把優步其他產品的用戶拉過來? eBay 應該在 Google 上打廣告,或是這麼做只是吸引來了原本 就會從自然搜尋(organic search)而來的訪客? Airbnb 的非裔美國人用戶,是否因為種族因素而 遭拒入住?這些只是科技公司要處理的無數問題中 的少數一些,科技公司大量投資以了解因果關係的 強度。經濟學家負責提出所有這些問題,並找到解 答。當然,因果推論在所有產業部門都很重要,但 是,數據豐沛、可進行實驗的科技產業部門,向來 是嘗試用資料來補強直覺的領導者。這些分析對於 參與其中的企業都有重大影響;例如,eBay 的廣告 分析發現,他們在Google 刊登的廣告欠缺效率, 因此浪費了數百萬美元。 第二,經濟學家投入數十年思考市場和誘因 的設計,這項從網際網路時代之前就開始的工作, 已經在數位經濟裡找到了新應用。隨著線上市集 成為數位經濟的重要部分(從優步、Airbnb 到 Tinder、Paktor,再到廣告競標),經濟學家已在 塑造這些線上市集方面扮演核心角色。例如,經 濟學研究曾經仔細思考,在塑造數位廣告競標的 設計上,消費者搜尋所扮演的角色。本文作者艾 希在與微軟合作時,曾運用這 些想法來協助改善Bing 的廣告 品質。把經濟理論運用在市集的 設計,對於獲利有重大影響。當 麥可.奧斯托夫斯基(Michael Ostrovsky) 和麥可. 許瓦茲 (Michael Schwartz)注意到, 雅虎(Yahoo)的底價低於理論 建議的最佳獲利價格時,他們進 行實驗來調整底價,並協助該公 司增加了數百萬美元的獲利。 觀察科技產業部門的演變, 看到經濟學工具組已帶來的影 響,對我們是一大樂事。過去 兩年,在全國企業經濟學家協 會(National Association of Business Economists) 的贊助 下,我們共同舉辦了一場有關科 技產業部門經濟學的研討會。這 場研討會凸顯了科技經濟學家的 工作在實務上的重要意義,以及 企業已開始在決策裡運用經濟學 心態。 我們在那篇期刊論文裡,進 一步討論經濟學家在科技產業部 門所扮演的角色,以及他們目前 進行的專案類型。但我們也發現, 企業通常不確定如何開始建立經 濟學團隊。實務上,經濟學家的 角色範圍很廣。但是,尋求建立 經濟學團隊的企業,可以從詢問 以下問題開始著手。這些問題的 答案就能顯示,經濟學家可以在 哪些地方為公司創造價值。 經濟學家協助解答五大問題 關於用戶成長、獲利能力、 公平性等,你的目標是什麼?你 的平台設計對它們有何影響? 如果你的平台是為用戶或企業 進行媒合,市場設計經濟學家 可能可以協助指導這些決策。以 媒合為核心的企業包括市集(如 Airbnb、Tinder)和評論平台(如 TripAdvisor、AngiesList)。有 些企業起初是傳統的零售商或 出售自家產品的銷售商,之後轉 型為平台。從網路零售商到金融 服務業的公司,一開始都要面對 的一個問題就是,除了銷售自家 產品和服務,是否也允許其他公 司對他們的消費者銷售產品或服…

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策略 執行長 別讓霸凌 找上門

軍事對手和體育競賽對手 在研擬攻擊等競爭行動 時,通常會考慮對手陣 營領導人的性格。但在商業策略 方面,這個要素很少有人研究; 一般都認為,企業是根據競爭動 態或個體經濟因素,採取策略性 行動。 新研究尋找下列兩者之間 的關聯:執行長的個人態度,與 他領導的公司遭到競爭式攻擊 的發生率。研究人員依據的理論 是,受害者通常是順從和不大可 能反擊的人,否則就是很挑釁的 人,因此對手才會先發制人攻擊 (想想在校園與酒吧的打鬥)。 他們檢視可公開取得的2010 到 2016 年《財星》雜誌五百大企 業102 位執行長的影片,對每 個領導人的順從傾向與挑釁傾 向進行評等。接下來,他們從新 聞報導中,找出哪些高階主管的 公司在定價、產品、行銷或擴張 方面遭到攻擊。他們控制的變數 包括:執行長的媒體知名度與薪 酬、公司的規模與財務績效、產 業的複雜性、執行長是否也是董 事長。分析結果顯示,那些被評 為高度順從或高度挑釁的執行長 所領導的公司,確實較容易成為 其他執行長的攻擊目標;而顯露 在外的順從個性,使他們特別易 受攻擊(性別似乎不是重要的差 異因素)。 對執行長進行的後續訪談, 也支持這些發現。例如,一位領 導人描述和他競爭的某位執行長 極為懶惰、不願變革,因此他的 團隊專注在「各個擊破搶走(該 執行長的)顧客」。研究人員表 示,就像那些反霸凌的計畫會把 典型的受害者特性列入考慮,培 訓計畫也可以利用這項研究,協 助高階主管避免遭到攻擊。「可 建議那些『太溫和』的執行長考 慮這個因素,」他們寫道:「作 風霸道的執行長……則可接受訓 練,以控制這個特質。」 ( 侯秀琴譯自“The Bully in the Corner Office,” HBR, May-June 2019) 關於這項研究 〈執行長特質的次級效應:競爭對手如何看 待執行長順從或挑釁, 會加速發動競爭性 攻擊〉(Second-Order Effects of CEO Characteristics: How Rivals' Perceptions of CEOs as Submissive and Provocative Precipitate Competitive Attacks), 作者: 亞倫. 希爾(Aaron D. Hill)、泰莎. 瑞森德 斯(Tessa Recendes)、傑森. 李奇(Jason W. Ridge),《策略管理期刊》(Strategic Management Journal ),即將出刊…

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微軟以大數據衝業績

微軟採用人員分析法,以深入了解銷售流程。進行這些分析,一方面有助於完成轉型, 另一方面也能精確回應顧客。微軟獲得的成果十分豐碩, 不僅有效提升銷售成績,更打破組織內的藩籬,讓資料跨部門流通,並進行跨團隊合作。 企業正開始運用員工的行 為資料〔一般稱為「人 員分析法」( people analytics)〕,以深入了解、改 善銷售營運作業,而且成果斐 然。我們任職的微軟公司也不例 外,而企業對企業(B2B)銷售, 是我們看到最大價值的領域之 一。其他銷售組織若是想要進行 這種類型的內部變革,或是讓銷 售人員充分了解顧客,那麼我們 的發現和我們得到這些發現的方 式,也會對它們有助益。 2017 年中,我們大幅重新 設計了我們公司的銷售組織,以 回應顧客對我們的要求,並且讓 我們的銷售方法,更妥善配合雲 端服務銷售模式(在這個模式裡, 顧客按使用量付費,而非採用傳 統的固定授權費用交易方式)。 我們知道,必須要快速而有效地 過渡到這種新模式,而且面對顧 客時不能有失誤,但是這項工作 很艱巨,風險也很高:我們的銷 售組織很複雜,其中的銷售人員 超過兩萬人,遍布全球一百個國 家,服務從大型企業到小型企業 的不同顧客區隔。在這種情形下 很重要的是,要了解這些變動如 何影響我們與顧客的協同合作, 以及合作伙伴關係。我們必須先 針對一些最重要的問題找到答 案,這些問題包括: 我們對最重要的顧客是否投入 足夠的時間? 新進人員能否符合期待,盡快 進入狀況,並與顧客合作? 他們能否擴大內部人脈和顧客 網絡? 銷售人員彼此之間是否能有效 合作? 這一切對我們顧客本身的事業 成功有何影響? 分析, 以切合顧客需求 為了尋求這些問題的答案, 我們首先從我們公司的工作場所 分析法(Workplace Analytics) 產品著手,匯集了去除身分識別 的數千家企業銷售人員行事曆和 電子郵件後設資料(metadata)。 接著,我們把這些資料,與組織 的資料和顧客關係管理的資料合 併,以判斷運用雲端銷售模式的 銷售人員,與他們的內部團隊、 顧客和合作伙伴的協作狀況。下 一步,我們找出銷售成果與這些 行為的相關性,以確認與較佳成 果有相關性的模式。進行這些分 析,一方面有助於我們完成這項 大規模的轉型,另一方面,能讓 我們對顧客的回應,更切合顧客 的需要和期待。截至目前為止, 在班.博特曼(Ben Boatman)、 克里斯.摩斯(Chris Moss)、嘉 布里葉.周(Gabriel Zhou)、賈 瑞.貝克(Jared Baker)與法比 歐.科瑞亞(Fabio Correa)這幾 位同事的協助下,這些分析揭露 了幾項可據以行動的見解。 1.人脈是關鍵,而組織重整 會讓人際網絡變得不穩定 我們最早得知的事情之一就 是,人脈較廣、涵蓋範圍較寬的 銷售人員,銷售成果通常較佳。 這點與許多其他類似研究的結論 一致。根據這項發現,我們啟動 一項課程,指導我們的銷售團隊 聚焦在如何有效率地建立、擴大 他們在公司內、外的人脈。我們 對照人脈規模與公司內部的年資 資料,得以進一步確定,大多數 人通常需要約12 個月來建立這 些人脈。 這項發現確定了,職務穩定 在那段期間和之後的重要性。這 也讓我們擔憂,組織重整會迫使 銷售人員重頭開始建立人脈,而 這麼做可能成本高昂,對我們的 顧客也不是最好的選擇。為了減 少這方面的成本,我們推出一些 著重在主管指導的訓練課程,並 致力讓新進人員能夠快速擴大人 脈。 2.我們與高成長客戶的 互動方式格外不同 組織重整的另一個關鍵面 向,是確保業務持續成長,以及 與顧客保持適當程度的互動。我 們檢視各團隊與每一名客戶的互 動時間有多少,以及他們聯絡個 別聯絡人的次數,藉此找出各團 隊與不同客戶區隔的互動情況當 中,有哪些具有統計顯著性的差 異。平均來說,團隊與高成長客 戶的聯繫次數,是低成長客戶的 兩倍,協作時間也是兩倍。 為了確保這不是一次性的異 常狀況,我們也確認這種模式具 一致性,每個月都會出現。像這 樣的初步發現,相關性與因果關 係永遠是有待解決的問題:這些 客戶是因為我們投入較多時間, 所以才呈現高成長嗎?還是因為 他們是高成長客戶,我們才投入 較多時間?更深入分析顯示,投 入更多時間和心力與一部分低成 長客戶合作,可以提升成長。因 此,我們調整銷售覆蓋範圍模型, 好讓銷售人員花更多時間,面對 面服務這些過去服務程度不足的 顧客。 3.關係投資與顧客滿意度 具相關性 重要的是,這個新的銷售模 式也要能讓顧客和合作伙伴更滿 意。因此,我們的下一步,就是 尋找與顧客滿意度相關的模式。 我們發現,對於微軟所有與顧客 互動的職位和團隊,包括產品工…

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打造你的中國內需市場策略

中國大陸在中美貿易戰的壓力 下正在大幅開放市場,並且 積極發展內需市場,希望大 幅減輕經濟發展依賴國際貿易的 程度。 為了因應中國外銷美國的 金額與商品數勢必快速下降的趨 勢,許多台商預期全球對美外銷 的供應鏈將會連鎖調整,已經開 始移出大陸。早期那種利用大陸 的低廉勞力、土地等優勢,生產 商品外銷全球的商業模式,其實 在中美貿易戰開打之前就已在調 整。大陸的勞工成本大幅上漲已 有一段時間,土地取得成本也不 再低廉,環境保護、改善空汙、 發展乾淨產業,同時幫助西部地 區發展經濟的新政策,已經迫使 許多台商將生產基地移出沿海及 繁榮地區,有些較年長的台商或 者乾脆歇業返台。 台商敏銳靈活的生產彈性以 及物美價廉的競爭力舉世聞名, 面對大陸的經營環境正在劇烈改 變,除了調整生產據點以及供應 鏈,台商也許可以考慮將危機轉 化為機會。 大陸有14 億人口,中產階 級正迅速興起,北京、上海、深 圳近一億人口的國民所得已與台 灣差不多,消費力非同小可,而 且會繼續上升,有些在大陸耕耘 內需市場多年的台商,長期低調 但獲利頗豐。台商如果想針對未 來的大陸內需市場努力,該思考 哪些策略元素呢? 西方公司到中國發展前通常 會問下列問題。 公司的產品或服務在中國有 市場嗎?公司的商業模式可以在 中國複製嗎?如果不能複製,可 以調整嗎?需要什麼資源(人才、 當地伙伴等)才能夠成功?有哪 些限制條件必須克服,才能成功 在中國發展(法規、特殊政商關 係、文化等)? 到中國落地去發展內需市場 的公司(非僅是出口到中國,或 者利用當地供應鏈生產,出口到 海外市場去)通常有品牌價值, 掌握特殊技術,在中國具有特殊 優勢,而且為全球性公司。 一般而言,台商的品牌價值、 技術、規模無法與西方大廠比擬, 但台商在供應鏈中的特殊價值、 對大陸市場的理解與人際關係具 特殊優勢,而且台商在內需終端 消費市場,例如,服飾、鞋子、 餐飲、零售等已迭創佳績,除了 思考上述的策略性問題之外,台 商可以考慮以下的策略方向與行 動。 利用台灣在中美貿易戰中, 西方國家將逐漸抵制中國的態勢 下,成為外商與大陸市場銜接的 橋梁,日本公司這方面已與許多 台商合作;台商可以台灣為研發 基地,大陸為消費市場,在大市 場中練習建立品牌,再延伸到其 他國家;最重要的是全力融入當 地的勞力市場、供應鏈及通路, 讓自己完全在地化經營,而這正 是台商相對於外商的最大競爭優 勢;做好海內外股權、資金鏈等 重要風險管理,避免進退失據。 每個公司都有自己的策略,如果 大陸內需市場是主要目標,就必 須全力以赴。 周行一 國立政治大學財務管理系特聘教授。 版權所有,請勿影印重製,若需購買單篇文 章,請上本刊網站。…

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