Harvard Business Review Complex Chinese Edition 哈佛商業評論 No.173_Jan-21

《哈佛商業評論》為國際商業世界最具影響力的刊物,九十餘年來孕育出許多先進的管理觀念,對全球的管理實務產生了深遠的影響。許多著名學者和專家常常先在《哈佛商業評論》上發表原創性的文章,等待迴響,然後改寫成書,如杜拉克、波特、韓第、蓋瑞‧哈默爾、大前研一的著作。

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国家:
Taiwan
语言:
Chinese
出版商:
Acer Inc.
出版周期:
Monthly
HK$69.75
HK$1,009.67
15 期号

本期

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以競合創造雙贏

產業正走向空前複雜的競合新時代。包括蘋果與三星、通用與福特、Google與雅虎,都用這種既競爭又合作的方式,為自己創造最大利益。然而,在運用競合策略時,必須非常小心要在不洩漏自己祕方的情況下,與競爭對手合作。企業應思考,如果合作,產業的競爭動態會如何改變?如果不合作,又會如何? 看看競合最頻繁的科技業。三星的Galaxy與蘋果的iPhone爭奪高階智慧型手機市場,互不相讓,然而,三星卻將它的新型超級Retina曲面OLED螢幕出售給蘋果。三星是怎麼思考這件事的?這是因為,如果它不供應給蘋果,蘋果可以去找樂金(LG)或京東方(BOE),這會使得三星的競爭對手變更強。對蘋果來說,為了取得最好的螢幕,還是寧可跟競爭對手購買。競合策略要成功,除了事前縝密的規畫,培養彈性心態是很重要的。未來,各國領導人若有競合的心態和策略,從新冠病毒疾病到貿易戰爭,都有可能化解(見〈與競爭者共舞〉)。 管理學大師彼得.杜拉克(Peter F. Drucker)曾說:「沒有量化,就無法管理。」近來,企業在許多過去無法量化的領域,都已發展出可以量化的指標。例如在環境、社會與治理(environmental,…

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本期協力名家contributors

提爾妮.吉倫 Tierney Gearon 􀝾􀓄􁐢􁙲􁅂􀢪􀎛􀡐,􀗩􁙲􀎼自􀊉􀜀子的相􀋪,􀣉􀣍到􁘩􀙆對􀋓合作時,可能會􀬪􀍛的複雜􀪋􀘱。􀔭當.􀌺蘭􀳮􀐬􀣸(Adam Brandenburger)和􀔎􀐻.那􁀧􀘪􀋃(Barry Nalebuff)在􀍉期中􁈞􀠑􁘩合規􀛆,這些􀸠􀧣在􀍉文中的􀾡􀋪,最􀏘出現在2013年出􀙈的􀂐􀎿􀍎􀣣􀂑(Alphabet Book )上。「我想要創􀮿出當􀜀子們􁔕看時,會讓他們􀜠考的􀾡􀾅。」􀎛􀶤􀚌􀍪:「我想提供一􁁇想􀘬􀁥感􁙂􀁥􀝂事或對􀼑。」問􀎼􀣉􀣍那些􀜀子􀌂􁀐想􀾅􀉢的􀾡􀾅,有􀊡麼􀥕􀮠?􀎼􁂭:「時間􀁥􀑀􀉢和􀟗􀋐。」 恬西.維倫Tensie Whelan 維倫曾任「雨林聯盟」(Rainforest…

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執行長績效,新手更勝老手?why rookie ceos outperform

董事會想找出最理想的執行長繼任人選,一開始可能會訂出極高的目標,但董事知道,挑錯人可能有損他們自己的名聲(更別提股東權益也會受損),所以很多時候,他們到後來不僅會把重點放在候選人的正面潛力,也會注意候選人的負面風險,詢問:誰是最安全的選擇?誰失敗的可能性最低?而答案常常就是已有執行長資歷的候選人。其實,自1997年以來,新聘執行長曾任執行長的比率已成為原本的四倍,目前為16%。 新手身段靈活 「有經驗」多半是件好事,但高階人才招募及領導顧問公司史賓沙(Spencer Stuart)的新研究發現,就執行長來說,經驗常造成意外的成本。學者研究二十年間、855位獲任命擔任標準普爾(S&P)五百指數企業的執行長,發現有經驗的老手執行長,中期到長期的績效始終不如新手執行長。在新手執行長帶領下,公司的市場調整股東總報酬較高,股價波動也較低。至於連續在兩家企業擔任執行長的人,70%在第一家企業表現較佳,而有超過60%在領導第二家企業時,企業的表現不如股市的整體表現。…

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「渴望比經驗更有價值」“hunger is worth more than experience”

大衛.寇特(David Cote)在2002 年接任漢威聯合(Honeywell)執行長,在那之前,他曾帶領汽車暨航太大廠TRW 七個月;他表示,這段時間太短,還不足以對他之後領導漢威聯合有太大影響。但等到他在2017 年準備退休時,他仔細思考哪些特質與經驗,會對他繼任人選的成功機率有幫助?〔他的近作《贏一時,也贏未來》(Winning Now, WinningLate )就分享了這些反思)。〕寇特接受《哈佛商業評論》訪談,談到雇用已有相關資歷的執行長,會有什麼利弊。訪談摘要編輯如下。 《哈佛商業評論》問(以下簡稱問):董事會尋找新任領導人時,該如何看待過去曾任執行長的資歷? 大衛.寇特答(以下簡稱答):一般來說,經驗的重要性被高估。就算擁有許多不同的經驗,也不一定懂得如何推動變革。有經驗或許能讓董事會對那個候選人比較放心,但問題是:這個人真的有推動改變的渴望嗎?如果不再有這樣的渴望,就不會再深入探究事物。「渴望」的價值,遠高於經驗。 問:新手執行長是不是更可能有渴望?…

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創造長期價值的最佳途徑what's the best way to create long-term value?

不同於以比率為基礎的衡量標準,LIVA可以決定經濟績效的絕對規模,不會對最初規模小的公司較有利。 以下這個自相矛盾的情況,眾人皆知。大多數高階主管都致力於盡可能提高長期股東價值,但當他們想要追蹤和改善績效時,卻聚焦在各種令人眼花撩亂的短期衡量指標(和首字母縮寫詞),像是ROA(資產報酬率)、ROC(資本報酬率)、TSR(總股東報酬率)、EBIT(息稅前利潤)、EBITDA(息稅折舊攤銷前利潤)、CAR(資本適足率)、EPS(每股盈餘)。例子不勝枚舉。 為什麼要聚焦在短期衡量指標?主要原因是它們容易取得、容易使用,而且過去已經廣泛使用。正如過往研究早已明確指出的,問題在於短期會計指標和比率的最佳化,通常無法讓長期價值達到最大化。為了清楚且有效地思考長期價值,企業需要一種更好的衡量指標,而正如我們最近在《策略管理期刊》(Strategic Management Journal )發表的文章中提到的,我們設計了一種稱為LIVA的衡量指標,這是「長期投資人價值提撥」(Long-term Investor Value Appropriation)的字首縮寫。 注重長期價值的指標…

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穆利根:我們是160年的公司,目標是持續經營160年the former ceo of guardian on using values to drive strategic planning

2012年10月,當珊迪颶風襲擊美國大西洋沿岸中部各州時,我正在紐約州威徹斯特郡(Westchester County)家中。我家的老房子四周環繞著老樹,所以當大雨襲擊窗戶,強風搖晃牆壁時,我和我的狗躲在我家中央大廳桌子底下。不過,我比較不擔心自己,而是擔心數千名守護者人壽保險公司(Guardian)的員工,他們住在紐澤西州和紐約州,平日通勤到我們位於紐約市曼哈頓下城的企業總部上班。在那之前一年多,我成為這家保險公司的執行長,這家公司提供人壽、傷殘和牙醫保險,以及管理事假和病假的服務。我們該如何幫助員工和公司度過當時的難關 因為停電,我用手搖發電式收音機聽新聞。有關損害和災難的報導讓人憂心。我為大家的安全祈禱。在颶風離開之後,我們就開始工作。 啟動災後應變措施 我們設法組織一個小型的危機管理團隊。我們得知曼哈頓的總公司已受災損壞。我們沒有電話服務;五呎高的洪水淹沒了大廳;而且,我們被告知會有好幾個月無法恢復正常上班。幸運的是,我們在康乃迪克州斯坦福市(Stamford,…

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