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Manager Today 經理人Manager Today 經理人

Manager Today 經理人

No.179_Oct-19

台灣第一本全球化經理人專屬的新型態管理雜誌《Manager Today經理人月刊》 現在我們有太多的管理理論著重的是經理人該做什麼,而告訴經理人實際上該如何去執行的太少,《經理人月刊》將管理理論轉化成管理實踐,則正好填補了這個重要的需求。~來自已故的管理大師彼得.杜拉克的肯定 經理人月刊每月1號發行。一年12 期。 *貼心提醒:因數位技術變遷,為了能提供您較佳的閱讀體驗,請選購2010年(含)以後至最新一期之期數。

国家:
Taiwan
语言:
Chinese
出版商:
Business Next Publishing Corp.
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24 期号

本期

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巴菲特的行事曆

過去將近10年間,在生活周遭,「斷、捨、離」這3個字,漸漸地從日本作家山下英子寫的一本叫做《斷捨離》書,變成了一個「日常用語」,特別是當居住環境或辦公空間雜亂時,人們總會說,「是時候該『斷捨離』了!」 根據山下英子的界定,斷捨離指的是:斬「斷」物欲、「捨」棄舊物、脫「離」執念。如果只把斷捨離片面地解釋為整理、收納或丟東西,恐怕是誤解了原意。 首先,「收納術或整理術,這些策略本質上是在宣傳如何將過多的物件,密密實實地、見縫插針地塞滿我們的生活⋯⋯只會讓我們在浪費、過剩、惰性中喘不過氣來。」 其次,斷捨離雖然主張「減法運算」,讓生活更精簡樸素,但是斷捨離只是手段,真正的目的是「出」:不要一直想買新的,也不要捨不得丟棄舊的,而是要維持一種「有捨有得、有進有出」的流動狀態。 家裡的每一個空間都堆放著密密麻麻的雜物,說白了就是把房租(或房貸)都拿來給物品住,讓人的活動空間變狹小,心情也變煩躁;而即使將雜物嚴嚴實實地收納好,卻3個月、甚至3年也不見得拿出來使用一次,這不是愛惜、節省,而是浪費、逃避。…

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尋找企業經營的領先指標

大約是在2006年時,我們經營的出版事業,出現了一個奇怪的現象:單月的退書率竟然高達46%,這意味著我們發到市場上的書,每發100本,就有46本會退回倉庫,而當時正常的退書率約在30%左右 第一個月或許是意外,我們連續觀察3個月,竟然每個月都超過40%,這不是偶發現象,我們必須積極面對。 於是我們展開了長期對抗高退書率的努力,這個工作一做就是10年,一直到2016年,我們才將退書率降到30%以下,我們的經營體質也才因而大幅改善。 退書率是反映經營體質的領先指標,這個指標讓我們知道我們所經營的事業生病了,必需改善經營體質,否則企業就會陷入萬劫不復的境地。 每一個企業經營者都應該在企業內外部尋找具有代表性的領先指標,以作為企業經營的參考。 經營指標可能是各種經營數字:財務數字及營運數字,大多數的財務數字通常是落後指標,它反映了企業經營的結果,不具有領先意義,但也有少數財務數字是領先指標;如現金流量表,它可以預測公司未來能否持續經營,是否資金鏈會斷裂。 反觀營運面的數字,可能是領先指標,譬如說:營收的 成長或衰退,客戶的增加或減少,單一產品的成功或失敗等,都會反映未來公司的營運狀況。…

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新南向成果洞察,整合式人資網產綜效

十月,本人受邀出席「2019玉山論壇:亞洲創新與進步對話」,與海內外各界專家共同針對政府推動新南向政策三年多來的成果,提出觀察與意見交流。相較三年前,台灣與新南向國家的貿易總額在去年達1,171億美元,成長22%;新南向國家來台投資金額超過3億9萬美元,增加66%。 新南向政策的一大重點是,不再只採取傳統製造業主導的經貿發展方式,而是訴求產業的軟實力連結,把更多比重擺在科技、文化、觀光與教育等範疇。其中,搭建亞洲人才培育的夥伴關係,更是各方積極投入的項目。 本人長期從事人才訓練與媒合服務,對此議題有幾點觀察分享。 去年,新南向國家來台的留學/研習生超過5萬人,國際產學合作專班逾3千人(包括中高階專業技術班與短期技術訓練班)、僑外生就業媒合配額2,500人等;反之,台灣前去新南向國家留學/研習生也有2萬多人,數量相當可觀,顯見雙邊的商業前景確實帶動了教育市場的熱絡。…

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聆聽回饋能優化產品, 創新需洞悉顧客未察覺的需求

企業莫不希望從資料提煉出價值,尤其是與需求相關的資料,其廣度與深度是提升決策品質的先決條件。然而,在強調以證據為決策基礎的經營環境之下,多數的企業卻未能如願以償。原因可能是企業缺乏從資料中抽絲剝繭的能力和耐心,並將資料與企業決策做有意義之連結;或者,根本未能問對問題,以致蒐集了繁冗龐雜卻無效的數據。 調適性學習: 依據顧客經驗改善產品, 面對變動的環境,企業除了得快速回應市場需求,還必須培養驅動市場、創造需求的能力。 回應市場的能力建立在調適型學習(adaptive learning)上,其重點在依據顧客經驗及喜好,不斷地改良與優化既有產品或服務; 而驅動市場則須廣泛借助於原創性學習(generative learning),其關鍵在於發現顧客自身都尚未察覺、未曾意識或未能言喻的需求。 調適型學習較常使用傳統的市調方式,或是焦點團體法去挖掘顧客喜好;原創性學習則往往需要借助人類學中的觀察法。其觀察的場域大多來自自然生活環境之中,而非企業慣性定義的接觸點。然而,取悅消費者(customer delight)真正的意涵,不正是要產生使顧客感覺始料未及的驚喜嗎?…

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自己製造或外包?除了生產成本,你考慮過交易成本嗎?

社會學家喜歡談制度與結構,經濟學家則只有少數號稱「新制度經濟學派」的人愛談制度問題,交易成本經濟學(Transaction Cost Economics)則是其中一項成果。2009年諾貝爾經濟學獎得主奧利佛.威廉森(Oliver Williamson)就是以交易成本經濟學獲獎。 一般所謂的成本指的是生產成本;交易成本則是為了完成某項交易,交易雙方所需付出與生產本質無直接相關的行政及管理成本,例如談判過程,合約簽定。 而威廉森探討交易成本以及組織結構之間該如何搭配。比方說,甲廠商為何選擇併購上游廠商,而不維持原來的分工狀態,最後提出「交易成本理論」。 以下我想討論交易成本理論的主要論述,以及它在管理上的意涵。然而單單由經濟層面來考量事情,有它的極限,我也會從社會 學的角度來評述這個理論。 當人或環境的不確定性愈高, 愈有成立組織的需求 交易成本的原始概念源自於1991年諾貝爾經濟學獎得主,已故的羅納德.寇斯教授(Ronald…

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轉型就像參加三鐵! 你準備好不斷改變了嗎?

現在要找到一個從沒想過或沒推行過轉型專案的領導者,幾乎是不可能了。這幾年轉型成為每家企業不可逃避的議題,隨著環境變化加劇,愈來愈多領導者認知到,轉型不再只是拯救衰亡的一次性緊急行動,更要讓不斷改變成為工作的日常。 BCG亨德森智庫(BHI)有個很貼切的比喻:這不是跑一場馬拉松,更像是參與鐵人三項競賽,剛脫下泳衣,就要趕緊跳上腳踏車,絲毫沒有喘息空間。 投入這場「三鐵」比賽的公司眾多,但只有少數企業衝破難關、取得持久的成就,其他的都以失敗告終。差別在哪?BCG的專家對此展開研究,總結出轉型成功者的三大要素:頭腦、雙手、心靈。 企業該往哪裡走? 領導者需指出方向 1.頭腦:鎖定願景和目標,決定 關鍵任務。 企業接下來該往哪裡去?怎麼做才能帶動下一波營收和規模增長?在此目標之下,該優先進行哪些關鍵任務?領導者必須投注時間和精力,活用想像力和分析能力制定戰略,並且年復一年的回顧,更新所思所想,持續為企業找出明路。 來看看微軟的做法,薩蒂亞.納德拉(Satya Nadella)上任執行長的那天就公開宣示,微軟的定位必須從以桌上型電腦為中心,改為雲端優先,行動優先(cloud first,…

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