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Manager Today 經理人

Manager Today 經理人

No.181_Dec-19

台灣第一本全球化經理人專屬的新型態管理雜誌《Manager Today經理人月刊》 現在我們有太多的管理理論著重的是經理人該做什麼,而告訴經理人實際上該如何去執行的太少,《經理人月刊》將管理理論轉化成管理實踐,則正好填補了這個重要的需求。~來自已故的管理大師彼得.杜拉克的肯定 經理人月刊每月1號發行。一年12 期。 *貼心提醒:因數位技術變遷,為了能提供您較佳的閱讀體驗,請選購2010年(含)以後至最新一期之期數。

国家:
Taiwan
语言:
Chinese
出版商:
Business Next Publishing Corp.
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24 期号

本期

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創造成效,持續成長

由《經理人月刊》舉辦的年度台灣「100大MVP經理人」選拔,進入第12屆了。 從首屆起,我們就秉持著「經理人是最有力量改變社會的一群人」為宗旨,從產官學界等不同領域的組織,找出對組織成效做出關鍵貢獻的「最有價值成員」(MVP,most valuable player)。 他們的身分職稱不必然是組織的最高領導者,他們得獎事蹟不需要驚天動地,而是任何一個工作者,只要在自己的崗位上,發揮「誠信、專業、創新、當責」的精神,交出突破自我和組織的成績,就足以成為所屬團隊或組織的MVP。 回首2008年底,亦即「100大MVP經理人」選拔活動的起點,正值全球金融風暴侵襲,當年度入選者展現的精神是,「只要自己夠爭氣,就有機會打敗不景氣 11個年頭過去,經理人的挑戰與機遇,依舊是能否應對「人和組織vs.環境」這道永恆的命題:全球政經局勢動盪、產業興衰、技術迭代更新、消費者喜好變幻莫測⋯⋯。 也因此,舉凡變革、創新、應變、轉型這些字眼,不管是策略還是目標,無論是線上還是線下(實體或數位),人人都在喊、也不敢不說,差別只在於誰能夠…

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結束前調整3年

一個營運團隊有一年結帳出現單年度虧損,我仔細了解這個單位的虧損並非單年的偶發現象,而是整體營運結構長期變壞,如果不下決心改變,虧損將會持續。 我找來單位主管,要求他限期一年調整,並持續觀察。我還告訴他,這個單位已進入最後的「黃金調整救援期」,只要沒能有效改善,就要面臨結束的命運。 這個單位主管非常認真地進行調整,除了想盡各種方法撙節開支、調整人力,也努力想開發新的業務模式,試圖尋找營運的第二曲線。 就這樣努力了一年,可是績效依然不彰,成本費用降低了,但營業額也隨之下降,整個單位依然出現虧損。而他所嘗試的新業務,也並未出現明確的成長。 到了第二年,我仍然約談這個主管,跟他講了相同的話,要他加緊腳步,儘快調整單位的營運。 這一年,這個主管持續努力調整,但做法並沒有新意,仍然採取相同的方法,當然也就看不到明顯的改變。 這一年的年中,我忍不住動手,從集團內找了一個新主管取代他,因為我很清楚,如果再沒能看到改變,這個已存在十餘年的單位就必須走上結束的命運,我很不樂意見到這個結果。 我給這個新主管一年半的調整時間,我也告訴他,如果不能有效改善,這單位就必須結束。…

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百人公司需聘醫護 明年元旦新制生效

秋冬季節是心血管疾病爆發的高峰,職場上突發此意外屢有所聞。值此時,與勞工健康保護相關的企業聘僱醫護制度,將在明年一月把適用門檻調降到100人以上的公司,此舉預期將嘉惠更多勞工。員工是企業經營的基石,除了法定的醫護聘僱之外,已有許多企業進一步將新型態的智能健康關懷服務列為必要選項,以關照職場員工的健康。 企業聘僱醫護人員的法定對象,最早適用300人以上企業。2018年7月後,人數門檻下降到200人;明年1月起降到100人;到了2021年,50人以上的公司將全數納入適用範圍。其用意是透過聘僱醫護辦理企業員工的健康管理、職業病預防等事項。而為了鼓勵尚未實施新制的企業加速聘僱醫護,勞動部亦提出補助醫護⅓薪資,或給予特約醫護臨場服務的單次補助金。 然而,企業完成醫護配置的情況,以台北市為例,單是在200-299人的企業就有40%未配置。台北市勞動局在開罰之先,盡力針對新制適用企業進行座談輔導,並培訓50多位護理師,但坦言實際媒合的情況不理想。…

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改換「鏡頭」、改變「焦距」, 才能洞察場景中的價值

很多人都有看過一張究竟是巫婆還是公主的圖。明明就是同一張圖,為什麼人們對於什麼是圖片的主體(figure)什麼是背景(background)看法不同呢?因為每個人的經驗、知識不同,因此在定義主體時會有不同的詮釋。也因為人有慣性,習慣從同一個視角來看圖片,因此不容易看到另一個可能的主體。 正如同觀看圖片的角度不同,導致理解不同,要觀察顧客、獲得洞察,也應該學習運用不同的角度。就像學習拍照一樣,運用不同鏡頭,例如變焦鏡頭、微距鏡頭、長焦鏡頭、廣角鏡頭、魚眼鏡頭等,拍攝同一個景色或物體,以理解場景的意義並從中獲取最大的價值。 有時微觀有時宏觀, 近看細節、遠看生態圈 一個改換鏡頭的方式是微觀和宏觀場景。舉例來說理解某個垂直領域的消費行為,首先將鏡頭帶到該領域的場景,接下來用變焦鏡頭鎖定中的人、事、物。 考究細節時,用變焦鏡頭可能還不夠,甚至必須先解構,換用微距鏡頭,仔細觀察每一個步驟。假設消費者接受訊息的過程,會經歷認知、感知、態度、意圖、行為等反應階段,每個階段都涵蓋許多細微活動。…

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為什麼組織有這麼多類型?達爾文演化論告訴你原因

在這次專欄中,我將處理一個當代企業所面臨的重要議題,也就是組織在跨時代的變遷過程中,其生存、變遷或消失主要是反映了組織的適應能力,抑或是大環境的選擇與取代? 我將以「組織生態學」的角度切入,它把組織世界比喻為生態世界,認為組織間會集合成不同的族群,像是產業、聚落、園區等,並進一步用查爾斯.達爾文(Charles Darwin)演化論的主要論述,探討組織在族群中及組織間的關係。 換句話說,這些組織生態學者,將分析對象從過去的「組織」層次提升到「組織族群」層次,甚至進一步探討族群之間的關係,也就是「組織社群」層次。 而他們的主要論點是,由於組織具有惰性(做法、策略不易改變),環境會透過「物競天擇,優勝劣敗」的過程,使那些能夠配合不同利基的組織生存下來,同時淘汰不適任的組織。在分析策略上,組織生態學者擅長分析組織族群中長期的出生(成立)率、死亡(退出)率和改變率的變動模式。 組織生態學的洞見: 多樣性、惰性與組織年齡 組織生態學所以值得經理人注意,在於他們提出許多嶄新的觀點和概念,如下所述:…

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人負責優化流程、機器完美執行, 提供以顧客為中心的體驗

客戶對創新和服務細緻的要求愈來愈高,促使企業不斷借助科技技術提高生產力,例如使用大數據分析用戶行為、自動化廣告投放等等。走過這一階段後,接下來一決勝負的時刻不再是運用哪些技術,而是哪家公司能設計最合適的運作規則,充分釋放科技的力量,做到最妥貼的客戶體驗? 結合人類與科技力量, 帶來3種成果 波士頓顧問公司(BCG)將此概念稱為「仿生公司」(bionic company)——從企業使命出發,將人類與科技力量完美結合,不斷創新又能做到高效營運,以達成企業渴望的創新成果。(參見圖表)常見的成果有3種: 1.以個人化體驗維繫顧客關係 以前進入超商消費,企業不知道你是誰,無法提供特殊的個人化服務,消費者也難以和超商建立信任關係。隨著超商發展會員服務,有了相關數據資料,搭配手機的App、搜尋引擎、社交平台等推薦功能,有機會真正做到「以顧客為中心」,精確掌握你的需求,在最適當的時間和地點給予專屬於該客戶的訊息。 2.人類與科技協作的營運流程…