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Manager Today 經理人

Manager Today 經理人 No.164_Jul-18

台灣第一本全球化經理人專屬的新型態管理雜誌《Manager Today經理人月刊》 現在我們有太多的管理理論著重的是經理人該做什麼,而告訴經理人實際上該如何去執行的太少,《經理人月刊》將管理理論轉化成管理實踐,則正好填補了這個重要的需求。~來自已故的管理大師彼得.杜拉克的肯定 經理人月刊每月1號發行。一年12 期。 *貼心提醒:因數位技術變遷,為了能提供您較佳的閱讀體驗,請選購2010年(含)以後至最新一期之期數。

国家:
Taiwan
语言:
Chinese
出版商:
Business Next Publishing Corp.
出版周期:
Monthly
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24 期号

本期

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[u-office force 管理手札]

35年前,在台北一家小工廠,從芳香粒「香香豆」起家,如今已蛻變為年營收超過20億元的香氛除臭和驅塵王國,它就是「花仙子」。包含去味大師、克潮靈、潔霜、驅塵氏、好神拖康寧餐具等耳熟能詳的品牌,詮釋花仙子旗下的招牌商品。 近年,在第二代王佳郁接手執行長重任後,帶入新的成長動能,花仙子的事業版圖快速擴張。除了以台灣作為營運及研發中心,在北中南及花東有辦事處外,在中國蘇州也設有工廠,上海、北京、華南則是銷售辦公室。因看好東南亞市場,於泰國、越南、馬來西亞成立銷售辦公室,目前全球共四百多位員工分布在龐大事業集團裡。 「因為公司擴展快速,連帶也衍生出一些管理問題」主導公司資訊系統的花仙子資訊部經理莊登貴說。過去公司表單都以紙本為主,光是如何傳遞就是一大問題,雖然也能夠以E-mail郵寄文件,但有些文件需要掃描簽名圖檔,因此幾乎都以傳真的方式為主,「不僅公司桌上常常會有一大疊傳真表單,紙本單子又容易遺失,簽核完成還要再傳真回去,每天光傳真這件事就很忙碌。」這些紙本表單也連帶衍生出簽核問題。主管常有國外差旅需求,有時無法進辦公室即時處理,如果遇到重要表單,還會耽誤簽核進度。…

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錯了又怎樣?

很多人很怕做決定,東想西想不知道哪個好,擔心做錯決定,後果不堪設想。情況也真是如此,做決定真的不簡單,簡單的事也不用你做決定了。就像管理大師彼得‧杜拉克(Peter Drucker)說過的,決策之難在於,這些選擇鮮少是在「對」「錯」之間擇一(有明顯的對錯,何需抉擇),絕大多數都是在這一項沒比另一項好多少的情況下做決策。 更別說人的心理還非常複雜,也不是說A選項風險75%,B選項風險25%,就自動選B;他可能還會難以捨棄伴隨著高風險而來的高報酬,或是從精神面自我鼓舞,人生難道不該冒險走一遭嗎?甚至在審慎權衡之後,假使走了人少的那條路,就看向人多的那條路;挑了人多的那一邊,就連連望向人少的另一邊,想著要是我做了另一個選擇,後來的我會怎樣。 對於優柔寡斷的人來說,這個過程一點都不陌生,說好聽一點,慢工出細活、事緩則圓;但是在很多時候,想得久未必真的是做出多麼周延的考量,很可能只是把時間拿來擔心而已,做決定前遲遲拿不定主意,做完決定又繼續擔心後果。 亞馬遜(Amazon)創辦人傑夫‧貝佐斯(Jeff…

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同事搞小團體一定要選邊站嗎?能否有客觀行事,又不得罪人的辦法?

親愛的小編: 我最近調派到一個新部門,發現部門同事搞小團體,工作氣氛不是很好。每次開會,總會出現針鋒相對、為反對而反對的局面,提案討論總是沒有好結果。 向主管反映這件事,他卻認為這不是什麼大問題,但這樣的狀況已經影響到我的情緒,導致工作進度落後。當我表達自己的意見時,總是遭到不同團體的拉攏,希望我可以選邊站,但我只想就事論事,又不想搞得裡外不是人,請問我該怎麼做? ───台北的小美 小美你好: 你必須認清一件事,小團體是辦公室政治的一部分,這是一條必經之路,甚至是一種必要之惡。因為有人的地方,就可能因利益分配組成團體,這是不可避免的結果。 我也必須坦白告訴你,職場上沒有所謂的對跟錯,只有強跟弱。事實上,就算你表面不選擇任何一個團體,你也已經做出「不參與」的選擇,這可能加深兩方對你的偏見或質疑。也就是說,不管你選或不選,結果相去不遠。 如果你仍想保持中立,就要提升自身的專業能力,證明自己的價值,成為他人信服的對象。 如此一來,才可能減輕選邊站的壓力。 如果暫時做不到,非得選邊站,我認為,與其被動逃避,不如主動表態。以下建議4個應對方式:…

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老闆只能千山獨行

一家知名高科技公司老闆告訴我:公司想轉型已經很久了,也成立了轉型的任務團隊,尋找轉型的可能,可是這麼多年來,一直沒能找到明確的方向,只能停在原地。 我知道這個老闆是公司持股過半的大股東,公司都是他說了算。 我委婉地告訴他:你是大老闆,一切唯你是尊,轉型、創新這種重大的事,當然也要唯你是問,你要聖裁決斷,千山獨行,等待團隊提出好的建議,這是不可能的,沒有員工敢替老闆做這麼大的決定! 過去這十幾年來,我們公司面臨紙媒介式微,市場不斷萎縮的危機,我們只能尋求創新與轉型。每一個轉型個案的提出通常只有兩種,一種是我主動看到某一種可能或者機會,要求團隊動手去實驗,最後變成成功案例。第二種是團隊看到可能與機會,向我報告後,由我拍板決定,全力下手經營。 這兩種情況,共同的現象都是由我決定,我如果不下決定,轉型將永遠在原地打轉,當然也不會有成果。 為何企業組織的關鍵策略作為,一定要老闆親自決定呢?原因無他,關鍵的策略作為影響公司至巨,嚴重的甚至決定公司存亡,這種決策當然只有老闆自己下決定,任何團隊成員不可能越俎代庖。…

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引領人資議題對話,聯合會平台起綜效

在六月中旬,屬全國商業總會、與人力資源相關的委員會舉行聯合會,商討某些共同的議題,也分享迄今的計畫推展成果。本人參與委員會的事務多年來,觀察到三大委員會協同就服全聯會,如何透過此人資議題的溝通平台,洞悉實務議題,提出解方的影響力。 人力資源暨教育訓練、就業服務法規諮詢暨研究,以及僱主及移工權益保障等三個委員會,平日接觸個別業種的營運發展,蒐集業者的困難問題、建議解決方案,並彙總轉達政府單位參採;也站在制高點俯視總體行業的共同議題,提出通用性的解方。三大委員會也參與商總的年度建言書編撰,向政府提出產業的整體建言。 由於三大委員會的成員,除了實務界之外,還涵蓋官學研等領域,具有廣泛的代表性。無論是就服法或勞動法令,都能務實地明言不合時宜之處提出改善。這樣的成員組成也可以彌補只有專家學者,缺乏產業界人士參與,而造成的實務運作落差。例如,現行就服公司的評鑑制度就深受這類缺失所苦。…

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以「利益相關人」為核心,逆向推動行銷創新

依據美國行銷學會(American Marketing Association)的定義,「行銷是為了創造、溝通與傳遞價值,以利於組織及所有利害關係人,所涉及的活動與流程。」 這仍然適用於當代的商業環境。不同的是,我們現在在規畫行銷活動與流程時,更強調所有利益相關人(包括廠商、消費者和顧客)互蒙其利的價值。 行銷創新案例:Chicory讓利益相關人共蒙其利 過去,行銷決策著眼廠商觀點的4Ps,包括產品、價格、行銷與地點(product,price,promotion,place);之後演變至關注消費體驗的4Cs,包括消費者需求、消費者成本、溝通與便利性(customer needs,cost to customer,communication,convenience);近來則發展到強 調廠商與顧客對接的4Rs,包括關聯、回報、關係與回應(relevancy,return,relation,respond)。 行銷決策不斷地推演進化,但仍有軌跡可循,以下從新創企業Chicory的創新經營模式中,進一步分析行銷決策思考框架的轉變。…