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Manager Today 經理人

Manager Today 經理人 No.167_Oct-18

台灣第一本全球化經理人專屬的新型態管理雜誌《Manager Today經理人月刊》 現在我們有太多的管理理論著重的是經理人該做什麼,而告訴經理人實際上該如何去執行的太少,《經理人月刊》將管理理論轉化成管理實踐,則正好填補了這個重要的需求。~來自已故的管理大師彼得.杜拉克的肯定 經理人月刊每月1號發行。一年12 期。 *貼心提醒:因數位技術變遷,為了能提供您較佳的閱讀體驗,請選購2010年(含)以後至最新一期之期數。

国家:
Taiwan
语言:
Chinese
出版商:
Business Next Publishing Corp.
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24 期号

本期

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1000天的安全,不保證1001天

第一個問題:請你看看你的書架上,有《黑天鵝效應》這本書嗎? 如果有,你還記得起自己當初為什麼買下這本厚厚的書嗎?原因不外乎:覺得自己「想知道」或「該知道」這本書在講什麼。 第二個問題:你從頭到尾、逐字逐句看完《黑天鵝效應》了嗎? 我先猜測「沒有」好了,然後追加一個問題,當你看到《黑天鵝效應》作者的最新力作《反脆弱》出版時,你是不是又買回家了?關於你到底有沒有看(完)的問題,暫且擱住。 第三個問題:當你開始在報章雜誌上,看到一些出乎意料、大爆冷門的人事物,被冠上「黑天鵝」的封號時,如果有人問你「黑天鵝」是什麼意思,你可以清楚而完整的提出解釋嗎?我認為,可以做到這件事的人,應該「不多」;不過,覺得自己至少可以說出個大概的人,應該「不少」。 正好處在這不多、不少之間的我,當初因為覺得想知道、該知道,因而買了書;而且長年來書架上沒看過/完的書,總是多過看過/完,最後只知道了基本而粗淺的定義。於是,我忍不住好奇,也代替讀者發問:理解而接受黑天鵝效應(有些事情,你永遠預期不到,也別自以為是地想「精準預測」,但是它一旦發生,往往會帶來毀滅性或突破性的結果)的存在,到底有什麼意義?…

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待在發展性較差的部門, 想內部轉調,該怎麼做才會成功?

解答者: 張文杰 中央大學人力資源管理研究所畢業,曾任台灣戴姆勒克萊斯勒資融人力資源部經理、創惟科技人力資源部副理。橘子集團人力資源室總監 親愛的小編: 我的公司整體表現還不錯,但自己待的部門發展性較差,對公司來說又算成本部門,沒什麼發言權。不過,因為看好公司未來的發展,我暫時還不想換工作,只想在公司內部轉調,該怎麼做才會成功? ───新竹的Matthew Matthew你好, 我想先反問你另一個問題:待在沒有發展性的部門,就真的不好嗎? 許多時候,發展好的部門,競爭也相對激烈,在這樣的部門裡工作反而不能出頭;如果你在相對弱勢的部門做得好,反而更有機會得到賞識。 我想強調的是,資源少的部門也有好的職位、好的老闆,把工作做好,就不怕被埋沒。 回到你的問題,一般來說,工作者如果想要在公司內部輪調,通常要把握兩個前提:跟主管有好關係、工作能力會被其他部門探聽。 首先,在公司內,不管你想要調薪、升遷或做任何工作內容的更動,你都必須得到直屬主管的支持。也就是說,無論如何,你都要跟直屬主管保持良好的關係,因為他會是影響你職涯發展最深的人。…

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換血前,請說清楚、講明白

何飛鵬 城邦出版集團首席執行長、商周出版發行人。曾任《卓越》雜誌、《保險行銷》雜誌總編輯,曾被金石堂書店選為1997年出版風雲人物。何飛鵬部落格:http://blog.pixnet.net/feipengho 一位主管來找我訴苦,也求救。他有許多部屬不願學習新生事物,停在原地不動,眼看他的紙媒介生意不斷往數位挪移,紙媒就要擇日結束,對於不學習數位技能的同事,他不知如何對待,深感困擾。 我說:「那就逼他們學習新技能啊!」 「他們擺明的就是不願學、不肯學,就算願意學,也學不會。」「他們還說:這一輩子都在做紙媒介,現在年紀大了,要學新東西,也相對困難!」他說。 他們的年紀介於40∼50歲,在公司也工作了十幾、二十年,因為都是老員工,所以主管處理起來相對為難! 「如果不肯學新技能,那就只能資遣他們,要他們離職了。」聽到這個說法,主管為難起來,難道就真的只有這條路可走嗎? 公司要與時俱進,員工也一定要跟著進步,如果員工不肯前進,那最後公司只能放棄他。這不是公司的錯,是因為員工不肯進步。 可是要資遣他們之前,主管有許多前置工作要完成,絕對不可以直接進入資遺的手續。…

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4g居家照護,樂齡智能再添生力軍

上月中旬,康林集團擘畫與推動的健康照護大藍圖,又擺進一塊新的拼圖零片。這回是以大聯盟群體戰之姿,加速推進民眾取用整合式健康照護服務,未來更將整併高中技職體系教育與職業訓練中心整體規劃,上下游整合,發揮綜效。 我們以集團專業的遠距照護服務呼叫中心為後台基石,結合了科技智能4G居家健康手錶、國眾電腦的人工智慧分析引擎、生醫科技的遠端醫療照護,以及無敵科技的醫療保險風控評估等服務,為實現樂齡智能整合式服務的藍圖,務實地推進一大步。 這回的新服務模式網羅了多家來自資通訊科技產業的合作夥伴,是落實智能化照護服務的有力出擊。我們也對目標對象做了更精細的分眾,含括銀髮長輩的即時照護、青壯年上班族的三高互動,以及女性專用求援服務與經期管理等。 民眾透過量身設計的專業手環,搭配樂齡健康關懷中心的24小時服務,可以把基本生理數據,彙整到安全的後端資料庫;並根據預設數值的線上監控,一旦發生異常,立即通知使用者或指定的家屬知曉。…

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為消費者省麻煩還不夠,有獨特價值主張才能被記住

廣義的「消費」,指的是使用或購買商品之前、之中、之後,消費者整個花錢、花時間、花心力的過程。因此,廠商想要有效地因應「消費升級」的需求,一定要將整個消費過程納入考量,更要思考消費者認知的價值。 如同上一期專欄提到的,消費升級不一定要採用「加法」邏輯,多給消費者更多服務或產品,主張為消費者省下麻煩的「減法」,也是可以參考的消費升級類型。 「自作聰明」的智能商品, 可能「省一事」卻又「多一事」 從整個消費流程來看,「減少麻煩」起碼有3層意義:1.減少搜尋及評估選項的麻煩,如訂閱經濟(subscription economy)的盛行;2.減少取得、保有及維護物品的麻煩,像是商品直送到家的懶人經濟模式;3.減少後續處置物品的麻煩,如共享經濟中提供的減少保有及處置財貨的需求。 然而,廠商並非只要加入訂閱、懶人或共享經濟的行列,就一定可以滿足用戶「省麻煩」的需求,還必須思考兩個延伸問題:其一,是否會因為減少麻煩,而帶來新的麻煩?其二,是否只靠著減少麻煩,就足以達到差異化?…

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拋開成本與利潤導向的思維,聚焦於不折舊的策略性智慧資本

根據行政院主計處2018年統計,服務業產值約占國內生產毛額(GDP)的64.52%,亦即「智慧資本」(IC,intellectual capital)的創造與累積,已成為企業核心的競爭力。 台灣以「代工製造」立國,企業擁有龐大的土地、廠房及設備,並將這些「有形資產」視為競爭優勢,長期以來忽略了那些無法衡量、卻可以創造高價值的「無形資產」,也就是「智慧資本」。 而與策略有關的「策略性智慧資本」(SIC,strategic intellectual capital),不但是企業致勝的關鍵,更是中小企業升級或轉型過程中,必需具備的重要資產。 長期積累智慧資本, 是競爭力與獲利來源 一般來說,企業經營愈久,愈能累積不同的「智慧資本」。不過,多數企業因過於重視成本及利潤等「有形資產」,錯失了可以長期累積「智慧資本」的機會,也就沒辦法深入了解企業的競爭力及未來獲利的潛在能力。…