今日的世界瞬息萬變、充斥各種媒體，溝通不是領導人的軟技能，而是堅如磐石的必要能力。領導人最棘手的問題之一是：該不該以企業立場對某項時事或議題表態？輝瑞（Pfizer）的企業事務長（Chief Corporate Affairs Officer）莎莉．薩斯曼，便在她最新著作提出一套實用的框架，以下是該書摘錄內容。
身為領導人，就該準備好應付前方的風暴。但要面面俱到絕非易事，要預見所有可能，也毫無機會。事實上就是辦不到。不論有什麼簡報文件、應急備忘錄或談話要點，都不可能預測所有情景。我體認到這一點，是在2016年美國總統大選後，各項議題如滾滾洪流，淹沒了我。隨著川普（Trump）勝選，大批的問題向我湧來。在總統就職典禮隔天，華盛頓將舉行「女性大遊行」（Women's March），我們公司要支持嗎？對於所謂的「向科學宣戰」（war on science），我們有立場嗎？對於非法移民能否使用社會服務，我們的態度是什麼？我們是否認為美國不應退出《巴黎氣候協定》（Paris Climate Agreement ）？我整個頭昏眼花。
我緩了一下，沒有把這些議題全部送交公司討論利弊，而是選擇建立一個框架，讓我們可以根據一些議定的標準，決定是否對突發議題表達立場。為什麼不這麼做呢？大企業的其他選擇，像是該何時投資、如何評估生產力、如何計算風險等等，都有一套議定的做法和問題，供營運之用。但講到該何時以及如何涉入公共事務，就遠遠不及這些選擇來得清楚。這正是我的專業領域，但很遺憾，這個領域還不具備其他領域（金融、製造、法律等等）已經淬鍊的紀律與嚴謹。
執行委員會其他成員願意助我一臂之力，寫出框架的公式。我們齊聚董事會議室，開始腦力激盪。但老實說，有些成員的專業是科學，其他成員是法律，少數成員是會計，都和我的專業無關，我很難好好聽他們的想法。我得刻意努力，才能克制自己的防衛心態。也幸好我當時有坐下來聽，才能聽到好幾個不錯的建議。如果我在自己和他們之間築起一道高牆，也許就會錯過這些建議。他們個個都是聰明、經驗豐富的領導人，我相信有他們的意見，我的框架就會更有力量。所以我放下自我，開始在一個大大的海報架上做紀錄。我知道這很老派，但效果就是很好。
我們的框架列出五個問題：
問題1
議題與我們的目的有關嗎？
這個問題是個重要的煞車機制，讓公司不必權衡所有議題。企業不需要在每次出現什麼文化構想或社會運動的時候都表達自己的立場──很多時候，沉默是金。
對於社會上的各色議題，輝瑞或任何其他公司到底態度為何，大多數消費者並不在意。他們想知道的是，我們對於自身業務相關的議題採取什麼立場。在大型公司裡，每項公共爭議都會有人贊成或反對，但個人利益不該是這裡的重點考量。而且各項議題的重要性本來就有高有低，若什麼都要說幾句，只會減損自己的力量。不要過度使用手上的麥克風，否則民眾以後就不想再聽你說話。你要支持的議題，應該是與你企業目的有關的議題。
問題2
議題對我們利害關係人有什麼影響？
這個問題的答案必須經過深思熟慮，特別是利害關係人的利益可能彼此衝突的時候。從氣候變遷到育嬰假，許多議題的正反雙方各有支持者，很容易形成一片亂鬥的局面。
對我來說，有一方意見的重要性絕對高於其他各方：企業的員工。這些人的意見應該得到最高的尊重。如果他們覺得自己被疏遠或輕忽，往往會變成你最棘手的批評者。相對地，如果他們覺得自己得到傾聽和理解，就能成為你最優秀的宣傳大使。
問題3
我們有哪些參與的選項？
企業要對議題採取哪種回應模式或行動，總是有許多不同的選項，只是當下不見得那麼清楚。如果別人施壓你「連署我們的請願書」，或「把你們執行長的名字加到我們公開信裡」，又或是「在我今天截止時間前回覆我！」，請不要被他們的議程或計畫綁住。要設計出自己深思熟慮的策略，並確實遵守。選擇該由誰來釋出什麼訊息，才能最清楚表達你的觀點。當初川普和拜登（Biden）的總統大選辯論結束後，我們執行長艾伯特．博爾拉（Albert Bourla）給同仁的信件在網路上瘋傳，這項經驗讓我了解，如果要對某項熱門議題公開發表意見，最好的辦法就是由老闆發布內部訊息，再由我們公開。這樣一來，整件事的控管與執行都能在我們掌握之中。
有些時候，議題可能和我們的目的沒有完全相關，利害關係人的意見可能也不明顯，但如果什麼都不說，就會付出嚴重的代價。 問題4
如果我們保持沉默，會付出什麼代價？
這個問題往往比其他問題更為重要。有些時候，議題可能和我們的目的沒有完全相關，利害關係人的意見可能也不明顯，但如果什麼都不說，就會付出嚴重的代價。對於某些議題，像是種族主義、恐同、反猶，以及其他與人性相關的議題，我們實在不能保持沉默。
舉例來說，白人至上主義者在2017年8月於維吉尼亞州的夏洛茲維爾（Charlottesville, Virginia）集會，之後許多企業都發表他們的看法。在輝瑞，我們執行長也發布一份致全體同仁的便箋，開頭寫著：「親愛的同仁，我想談談上週末我們在維吉尼亞州夏洛茲維爾看到的偏見與暴力。他們展現的種族主義，在一個文明世界裡是沒有立足之地的。仇恨團體（與個人）隱身在上週末的刻薄與暴力之後，我們的社群不歡迎他們，而他們也應該為自己的行為負起責任。」
兩年後，時間來到2019年，美國企業圓桌會議（Business Roundtable，BRT）重新定義了企業的目的，屏除股東至上，納入對所有利害關係人的承諾。這項宣言得到輝瑞與其他180家大型多國籍公司簽署，為「領導」設下新的標準，其中就包括要推動更有力的公眾參與。
問題5
這項議題如何連結到我們的價值觀？
這個問題衍生自我們的BRT宣言，能提供另外一項重要的考慮因素。我們輝瑞的價值觀是勇氣、卓越、平等與喜悅，與其中任何一項有關，就能促使我們採取行動。
有了這個框架，我的工作更輕鬆、效率也更高。它讓我們可以立即投入實際需要完成的工作。我也許不知道明天會出現什麼爭議，但我知道一旦爭議出現，該如何為公司評估它。這裡，我同意戰績輝煌的美國前總統艾森豪將軍（Dwight D.Eisenhower）所說的：「計畫毫無價值，如何計畫才是一切。」我鼓勵大家找出最適合自己的框架（也歡迎使用我們的框架），又或者採用任何架構都行，只要它能讓你面對眼前任何挑戰時，總是有做好準備的感覺。
（林俊宏譯自2023 年04 月3 日HBR.org 數位版文章）
莎莉．薩斯曼
輝瑞（Pfizer）執行副總暨企業事務長，同時擔任輝瑞基金會（Pfizer Foundation）副董事長。她著有《突破：以溝通來打開心靈、打動人心、改變世界》（Breaking Through: Communicating to Open Minds, Move Hearts, and Change the World ）。
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