Manager Today 經理人

Manager Today 經理人 No.193_Dec-20

台灣第一本全球化經理人專屬的新型態管理雜誌《Manager Today經理人月刊》 現在我們有太多的管理理論著重的是經理人該做什麼,而告訴經理人實際上該如何去執行的太少,《經理人月刊》將管理理論轉化成管理實踐,則正好填補了這個重要的需求。~來自已故的管理大師彼得.杜拉克的肯定 經理人月刊每月1號發行。一年12 期。 *貼心提醒:因數位技術變遷,為了能提供您較佳的閱讀體驗,請選購2010年(含)以後至最新一期之期數。

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Paese:
Taiwan
Lingua:
Chinese
Editore:
Business Next Publishing Corp.
Frequenza:
Monthly
6,28 €(VAT inclusa)
69,12 €(VAT inclusa)
24 Numeri

in questo numero

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年年都要重修的變革學分

歷史上有些時刻,因為發生了破天荒、創紀錄的事件,而成為標誌性的一年或時期。毫無疑問,2020年,將永遠地與Covid-19劃上等號;如同每每提到2008年,金融風暴(或海嘯)必隨其後。 2008年12月,我們首度舉辦台灣100大MVP經理人選拔,截至2020年同期,轉眼邁入第13個年頭。在這段期間,以每月出刊來算,我們又製作了144期雜誌;以每年選出100位MVP來看,合計已有千位得主。 回顧這段歷程,每一次在為這個年度議題包裝、取材、選角度時,幾乎都跳脫不了幾個關鍵字:高速成長、轉危為安、逆境突圍、翻轉局勢、創新突破、大膽變革、轉型再造⋯⋯。自嘲地說,這是沒創意或太陽底下沒有新鮮事;但換個角度想,這或許正是專業經理人或工作者的「宿命」:沒有永遠的高峰或谷底;危機或轉機僅一線之隔;成功或失敗只一念之間。 如同台積電總裁魏哲家日前曾說,公司股價大漲固然值得高興,但是讀到一位退休同事送他的吉姆.柯林斯(Jim Collins)的《為什麼A+巨人也會倒下》(How the Mighty Fall),讓他有如當頭棒喝。…

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隨身一冊──每周閱讀一本書

有一次我到台中建築經營協會演講,在問答的時候,有一位參加者問我:何先生,你現在的工作應該很忙,請問你還有時間讀書嗎? 我馬上出示帶在手邊的一書。出門前,我覺得在高鐵上,應該有接近兩個小時的時間可以閱讀,所以帶了一本書,隨時可以打發零碎時間。 我記得城邦出版集團成立不久,我們推了一個閱讀活動──我的背包裡有一本書,鼓勵每一個讀者隨時隨身都應該帶一本書,一旦養成這種習慣,我們無時無刻不在學習,也無時無刻不在進步。 後來我們又推出一個閱讀App「隨身一冊」,這也是隨時都可以閱讀的概念,因為電子書下載在手機中,只要有5分鐘以上的零碎時間,我們都可以打開閱讀,這是道道地地「隨身一冊」的概念。 從那時候起,我就養成了隨身一冊的習慣,隨時都有一本書在手邊,可能是紙本書,也可能是電子書。 當我養成隨身一冊的習慣後,我每天的閱讀節奏逐漸穩定;我大約每天早上5點多起床,起床後固定看書一個多小時,這是一天中較長的沉浸式閱讀時間。大約8點多上班,我固定會在辦公室擺一本正在閱讀的書,只要一天中有會議時間的空檔,都是我的閱讀時間。晚上下班回家,如果有空也會趁機閱讀。正常狀況下,平均一天大約閱讀兩個多小時。…

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老闆愛插手,員工無所適從

有一次,我跟台灣一家企業的老闆去日本考察。行程的前兩天,這位老闆需要去別處辦事,派一位副理來接待我們。副理開車載我們去參觀許多場所,把每個人都接待得很周到,流程安排十分順暢,開車也開得很好。 不過到了第三天,他的老闆開始參加我們的行程,坐在副理的旁邊下指導棋,何時要開右線道,何時開左線道,給了非常多的指示。東指揮西指揮的結果,在倒車的時候就撞車了。其實前兩天,副理的車開得非常好,誰知道老闆一出現,卻變成這種結果。 這位老闆為什麼會插手?迷思在於不信任員工,凡事都要自己介入,下達非常多的指令,讓員工無所適從。 同樣的情形也會發生在企業接班。上一代創辦人因為看著接班人長大,總覺得他是個不牢靠的小夥子,於是干預太多,礙手礙腳,讓接班人工作的成效變差,陷入惡性循環。解決之道,就是及早授權,讓底下的主管、接班人學著自己做決定,有了這些基礎,到了創辦人必須交棒時,事情才會比較順利。 老闆往往不容許員工在學習時犯錯,但就像小孩子學走路,一樣會跌倒,如果我們不讓他跌倒,他根本不懂如何爬起來。訓練員工也是如此,要給他機會嘗試,學習中難免發生一些錯誤,老闆需要容忍、糾正,員工會學到經驗。…

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微笑曲線2.0的意涵:挖掘需求、策展故事

宏碁集團創辦人施振榮在1992年提出「微笑曲線」(smile curve),將曲線分為左中右段,建議處於曲線底部的組裝或代工廠向曲線左邊(上游技術與專利)或右邊(下游品牌與通路)移動。 當時的微笑曲線反映出「產品主導邏輯」(goods-dominantlogic),強調產品CP值高低或供應鏈效率。本文提出「微笑曲線2.0」,包含供應鏈與消費鏈(參見圖表),說明品牌附加價值不僅受供應鏈的價值活動影響,更受到消費鏈上的活動影響。消費鏈曲線左端為消費場景洞察,右端是消費場景策畫,前者著重培養辨識關鍵情境和分析脈絡的能力,後者則是透過策展,把產品或服務鑲嵌於消費場景,引發顧客的投入和共鳴。兩者會形成迴圈,所以廠商在策畫消費場景時,必須蒐集消費活動資料,做為持續洞察的基礎。 場景洞察包含辨識關鍵情境和分析重要脈絡,前者是指關鍵消費活動或流程發生的時間、地點;後者是情境中的主角及其投入相關消費活動的成因與目的。…

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恩威並施的前提,以仁德讓部屬同理主管威權

家長式領導包含「威權」「仁慈」「德行」3個面向。前兩期分別論述「高威低仁低德」和「低威高仁高德」兩種領導風格,本期將討論最具家長式領導特徵的「高威高仁高德」。這是一種接近「恩威並施」的領導風格,領導人除了執行因權位而來的合法威權以外,也能視情境彈性地以仁德之心善待下屬。 柏楊先生在《柏楊版通鑑紀事本末》中評論中國5000年的諸位君王,他認為只有5人稱得上「大帝」:秦始皇嬴政、漢高祖劉邦、前秦宣昭帝符堅、唐太宗李世民和清康熙玄燁。而從家長式領導的3個構面來看,只有唐太宗李世民符合「高威高仁高德」的標準。 不過,許多君王會頒布詔令,大赦天下,藉此向上天祈求保佑人民,以展現仁德;唐太宗卻對他的官員說:「自從有天下以來,我不曾也絕不發布赦令。」從上述言談來看,唐太宗似乎是一位「酷君」,但真是如此嗎? 法律為主、仁德為輔,降低誤審、錯殺的機率…

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純網銀來勢洶洶,金融業者如何應變?

近日螞蟻金服高達350億美元的上市計畫,雖臨時喊停,在傳統金融市場掀起波瀾。加上台灣3家純網銀即將開業,如何善用科技以創新經營模式,成為當代金融業重要議題。本文嘗試從「金融演化新思維」觀察國內金融業者的可能調適與創新之道。 美國麻省理工大學史隆管理學院講座教授羅聞全(Andrew W. Lo)近年寫了一本《適應:金融演化新思維》並提出「適應性市場假說」(adaptive markets)。當中提到「演化」不但是人類與生俱來的能力,更是金融市場發展的重要機制。有些重要概念,也許可以作為當前金融業面對數位科技變革的參考。 金融科技如何「突變」?沿顧客生命事件延伸 金融市場發展的第一種方式是突變( mutation),最傳統的金融服務也需要變化。演化論的核心是天擇,本質是淘汰與分化生殖(親代繁衍出基因有差異的後代)。 淘汰指的是每一代中適應最差的個體會消失,適應較好的個體則有較大機會生存下來繁殖後代。而造成分化生殖的主要原因之一是突變(DNA結構產生變化)。突變可能是有害的或有益的,例如原本古代人類只喝母乳,後來開始喝動物奶,需要產生消化乳糖的乳糖酶,這個能力就源自於基因突變。…